績效與薪酬如何聯(lián)系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習(xí)慣等密切相關(guān)。在此，分別從個人激勵和團(tuán)隊(duì)激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。

　　1、個人激勵計(jì)劃

　　個人激勵計(jì)劃是針對個人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。在分析個人激勵計(jì)劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應(yīng)一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應(yīng)著一些典型的個人激勵計(jì)劃。

　　第一象限，以直接計(jì)件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。

　　第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時計(jì)劃和貝多計(jì)劃為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計(jì)劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個工作所需時間，而是將工作細(xì)分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。此類計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那工人將得到工資方面的激勵。

　　第三象限，以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%——100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。

　　第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計(jì)劃和甘特計(jì)劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50比50的比例分?jǐn)�。羅恩計(jì)劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。

　　2、團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃

　　團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃將注意力從個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，更為關(guān)心團(tuán)隊(duì)的整體績效。事實(shí)證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團(tuán)隊(duì)合作。復(fù)雜的任務(wù)需要員工合作完成，而他們的貢獻(xiàn)很難再明確區(qū)分。為了促進(jìn)合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團(tuán)隊(duì)為對象的激勵計(jì)劃。在此，也簡單地介紹幾種團(tuán)隊(duì)激勵計(jì)劃。

　　收益分享計(jì)劃，員工有對企業(yè)收益進(jìn)行分享的權(quán)利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計(jì)劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計(jì)算工資；第二，拉克計(jì)劃，需要比斯坎隆計(jì)劃更復(fù)雜的公式進(jìn)行計(jì)算，其中需要計(jì)算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；第三，分享生產(chǎn)率計(jì)劃，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實(shí)際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。

　　利潤分享計(jì)劃，很多可變報酬計(jì)劃仍需要先滿足一些利潤目標(biāo)，利潤分享計(jì)劃的重要性，主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時，員工會主動地關(guān)心影響他們收入的各項(xiàng)利潤指標(biāo)。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設(shè)計(jì)新的趨勢，將是把收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃結(jié)合起來。