編者按目前，一些紡織企業(yè)收入分配制度不健全，職工薪酬制度沒建立，使企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)出種種病癥，員工的許多合法權(quán)益也得不到維護。這就要求企業(yè)相關管理者在開展收入分配制度改革時必須以這些難題為突破口，針對紡織企業(yè)工種多、崗位多等問題對癥下藥，使廣大員工真正受惠。而2014年又是會計準則改革的“小陽春”，很多企業(yè)結(jié)合自身實際情況，制訂出臺了相應的薪酬改革方案，在制度建設上下功夫、作文章，使收入合理分配，充分發(fā)揮薪酬體系對員工團隊的激勵和凝聚作用。

　　際華3502工序單價貨幣化被員工鼓掌叫好

　　閃光點：從去年2月開始，公司在計件工資的基礎上實行了工序單價貨幣化，職工工作積極性大大提高�，F(xiàn)在管理人員都說管理變得容易了，組織緊急任務時和職工溝通起來也順暢多了；生產(chǎn)一線工人埋怨工序分配不公的少了，爭活干的多了……

　　服裝生產(chǎn)是不同工序的流水生產(chǎn)，每道工序的工價確定，直接影響著員工的切身利益。原先，際華3502公司一般由分廠技術(shù)員按每道工序所占時間多少來定工時序價。由于技術(shù)員對不同的工序不很了解，而且衣服款式有難易之分，批量有多少之別，導致工時序價確定不盡合理，在一定程度上打擊了職工的工作積極性。

　　公司在綜合考查和考慮的基礎上，在各分廠內(nèi)決定由管控中心負責實行工序單價貨幣化，使工資計算方式更加直接明了。

　　工序單價貨幣化即將工序市場化，每個工序明碼標價，推行工序買斷制。如果是舊產(chǎn)品管控中心就根據(jù)以往熟練工制作工序的難易程度、用時長短等來確定產(chǎn)品的工序單價。如果是新產(chǎn)品，先派熟練職工進行試做，在取得第一手資料的基礎上再明確工序單價。最后，將較為成熟的工序單價在分廠內(nèi)部進行公布，分廠技術(shù)員根據(jù)實際情況分派工序。員工承擔了某個工序，就要按照買賣關系承擔某個工序的產(chǎn)量和質(zhì)量，如果在規(guī)定時間內(nèi)完成不了公司的要求，分廠、班組或小模塊管理者會安排人進行幫補，幫補人工資由被幫補人提供，如員工在規(guī)定時間內(nèi)超額完成了此工序的產(chǎn)量，并保證了質(zhì)量，超產(chǎn)部分將給予此工序單價50%的超產(chǎn)獎勵，即超產(chǎn)部分工序單價為原單價的1.5%。

　　工序單價貨幣化使生產(chǎn)組織變得簡單了，提升了職工的工作積極性，工序單價貨幣化提升了勞動效率。工序單價貨幣化是際華3502公司管理逐步與市場接軌的一個重要探索。但是，工序單價的制定是根據(jù)公司內(nèi)部生產(chǎn)制作情況而定，還沒能與社會上的工序單價達成一致，逐步與市場接軌，將是際華3502公司今后工資改革的方向�！踅箷�利

　　華紡公司工資投放總量的70%傾斜重點崗位

　　閃光點：今年5月公司進行了新一輪內(nèi)部薪酬改革，除營銷體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進行考核，并相應增減考核期內(nèi)的薪酬外，生產(chǎn)運營的薪酬設計思路還進一步分檔細化。

　　華紡股份有限公司一直把員工薪酬作為企業(yè)管理的一大重要課題，力求通過薪酬分配機制的科學化調(diào)整，使之激勵作用發(fā)揮到最大限度。多年來，公司能夠保持穩(wěn)健和諧發(fā)展，與較為科學的薪酬分配密不可分，體現(xiàn)著“質(zhì)量提高、生產(chǎn)穩(wěn)定、員工受益、企業(yè)發(fā)展”的經(jīng)營思想。

　　自2010年以來，公司員工薪酬每年以20%以上的幅度向上增長，目前的人均收入水平在魯北地區(qū)處于中上游水平。

　　近年來，公司員工薪酬的增長除根據(jù)物價指數(shù)進行的“普調(diào)”外，工資投放總量的70%傾斜向重點關鍵崗位，突出了對骨干力量的培養(yǎng)和激勵。以今年5月進行的新一輪內(nèi)部薪酬改革為例，除營銷體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進行考核，并相應增減考核期內(nèi)的薪酬外，生產(chǎn)運營的薪酬設計思路還進一步分檔細化，如打底機、退漿機、印花機、蠟印機機長和印花機多能工、調(diào)漿組長劃分為一檔；水洗機、拉幅機、絲光機、燒毛機、磨毛機、冷染機、卷染機、雙面印花機、真蠟打底機、真蠟烘蠟機、真蠟燙蠟機、真蠟調(diào)漿室、真蠟化蠟室、真蠟調(diào)漿室、后處理水洗機、后處理拉幅機、卷裝、溢流機、氣流機機長和印花機、蠟印機副機長劃分為二檔；定型機、預縮機、軋光機、焙烘機、冷軋機、蒸化機、前處理拉幅機機長等崗位，劃分為三檔；范圍內(nèi)的其余操作崗位則劃入了四五檔。

　　崗位分檔使員工工資收入差距拉大，其激勵性明顯增強，彰顯出企業(yè)對重點關鍵崗位與核心分配要素的關注；同時，也產(chǎn)生出員工自主學習、向上發(fā)展、追求晉升的效應，使各層面員工切實感受到公司砥礪進取的薪酬激勵，以及在公司奉獻付出獲得工資受益的同時帶來個人成長的福祉�！跛纬�

　　九州公司工資制度組合拳激發(fā)崗位積極性

　　閃光點：在車輛裝卸、檔案管理等工種，實行“談判工資制”，經(jīng)過談判協(xié)商，確定工資報酬�！翱瘴还べY制”是在缺員時，對職能相近的部門合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　寶雞九州公司在工資分配上主要依據(jù)省紡協(xié)會行業(yè)崗位技能工資標準，結(jié)合本企業(yè)實際情況而進行。目前公司推行了以下辦法：一是實行車間“工資總額承包”。企業(yè)在崗位工資基礎上，對7大車間定員后的“運一崗”至“運三崗”實行同一個標準，以“按勞分配、同工同酬”為準則，合同工與臨時工拿一樣工資。二是實行“計件工資和計時工資”。根據(jù)部分車間工種及工序生產(chǎn)，考慮實行計件或計時，在崗位工資標準下，核定定額和單價，做到上不封頂，下不保底。三是實行“一崗一薪”。在推行崗位工資制同時，對一些技術(shù)工藝、產(chǎn)品開發(fā)、設備維修和工長、班組長等崗位推行“由崗設薪”，且做到“崗變薪變”，即在什么崗位上拿什么工資。四是實行“談判工資制”。在車輛裝卸、檔案管理、電訊維修、垃圾搬運等，從實際出發(fā)，經(jīng)過談判協(xié)商，確定工資報酬。如果干者沒有干好或不想干，重新尋人通過談判協(xié)商解決。五是實行“空位工資制”。企業(yè)改革中有些機構(gòu)職能存在，但在缺員情況下，崗位成了“空位”，企業(yè)對這些空位不安排人，對職能相近的部門合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　不斷創(chuàng)新薪酬管理，使寶雞九州公司在工資分配上以市場勞動力價格為導向，合理確定勞動報酬和分配形式，不僅體現(xiàn)了崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動差別，而且形成了崗位靠競爭、工資憑貢獻的激勵機制，進一步穩(wěn)定員工隊伍，調(diào)動了員工的積極性。□劉新

　　恒盛公司輔助工實行全額計件工資考核

　　閃光點：常山恒盛分公司準備車間在實施全額計件工資制改革中，創(chuàng)新分配機制，針對輔助工的工作現(xiàn)狀，在充分調(diào)研的基礎上，大膽創(chuàng)新，對所有輔助工實行全額計件工資考核。

　　全額計件工資制度有效激發(fā)了員工的工作熱情。但在準備車間出現(xiàn)了一個難點，有很多輔助工人不是直接的生產(chǎn)人員，沒有產(chǎn)量，就是沒件可計。在舊的工資制度下，輔助工人都是拿固定的工資，不管干多干少，干好干壞，大家都一樣，沒有競爭性。這樣容易造成吃大鍋飯的懶惰思想，不利于員工士氣與工作熱情的提高。如何改變這種狀況，能不能對輔助工也實行全額計件工資呢？

　　他們通過對輔助工日常工作深入細致的了解，結(jié)合他們的實際工作和服務對象，分析了對輔助工實行全額計件工資的可行性。以準備車間的掃地工為例，當其所在的輪班產(chǎn)量高時，相應所產(chǎn)生的飛花棉絮也就多，其工作量也就隨之增加了，可以用輪班的整經(jīng)總產(chǎn)量結(jié)合他的崗位標準來衡量與核算他的計件工資，這樣產(chǎn)量越高，他的工作量越大，拿到的計件工資越多，充分的體現(xiàn)了按勞分配，多勞多得的分配原則，從而激發(fā)了他的工作熱情，提高了他的工作效率。依照這個規(guī)律，他們又相應的把整經(jīng)落軸工、經(jīng)紗間管理工與整經(jīng)總產(chǎn)量掛鉤，調(diào)漿工與儲軸工與漿紗總產(chǎn)量掛鉤等等，把準備車間的每一個輔助工都與生產(chǎn)相關聯(lián)。

　　通過工資分配改革后的觀察分析，發(fā)現(xiàn)輔助工之間有了良性的競爭意識，多勞多得使得他們心理上得到了滿足，工資收入也明顯拉開了差距，干的多的比干的少的每月收入提高了20%，大大激發(fā)了員工的工作熱情，提高了出勤率，工作效率也得到有效提高。