現(xiàn)在很多中國(guó)人尤其是年輕人不喜歡買中國(guó)本土品牌的產(chǎn)品，一味追求國(guó)際大品牌，但是把產(chǎn)品翻過來一看，背面卻寫著“Made in China”，而且這種現(xiàn)象愈演愈烈，針對(duì)這一形勢(shì)，我們采訪了著名品牌營(yíng)銷策劃專家、索象營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)盧永峰，面對(duì)以上現(xiàn)象他是這樣解釋的：“這種現(xiàn)象的根源主要在于中國(guó)缺乏強(qiáng)有力的國(guó)際知名品牌，這些產(chǎn)品其實(shí)都是在中國(guó)制造、中國(guó)組裝，只是貼了其他國(guó)家的牌子，試想一下一個(gè)連自己的國(guó)民都征服不了的品牌如何參與全球競(jìng)爭(zhēng)？一個(gè)公司要有根基，首先就是要做好本地市場(chǎng)，把本國(guó)市場(chǎng)做好了，才能真正在全球發(fā)展。尤其是金融危機(jī)的到來讓世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了巨大變化，由此而陷入困境的中國(guó)企業(yè)，很多是因?yàn)樗麄儾簧朴谧龀龈淖�，因�(yàn)槊绹?guó)的市場(chǎng)不可能復(fù)原，歐洲市場(chǎng)更糟糕，中國(guó)現(xiàn)在面臨的是如何將以出口為主轉(zhuǎn)向以內(nèi)需為主的問題�！�

　　索象董事長(zhǎng)：盧永峰

　　是的，中國(guó)有句古話：磨刀不誤砍柴功。沒有任何品牌一夜之間就能變成全球品牌，任何品牌的成功總是會(huì)從當(dāng)?shù)氐幕�礎(chǔ)、從他所了解的市場(chǎng)開始，一步步往外走，直至成為全球品牌。日本制造花了20年時(shí)間，才擺脫了垃圾產(chǎn)品形象，成了高質(zhì)量產(chǎn)品的代名詞。韓國(guó)企業(yè)也一樣，15年前，三星也不是現(xiàn)在這么有名，現(xiàn)代在汽車行業(yè)也沒有良好聲譽(yù)，但通過長(zhǎng)期關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注設(shè)計(jì)、采取的正確的品牌戰(zhàn)略并不斷努力，最終他們構(gòu)建起了優(yōu)秀的品牌形象。我們承認(rèn)，中國(guó)品牌也正在這條路上不斷努力著，盧永峰卻在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻提醒了我們：那就是不少中國(guó)企業(yè)在品牌建設(shè)中犯了一個(gè)大忌，導(dǎo)致企業(yè)滿盤皆輸，這個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤就是：品牌家族化。

　　盧永峰說：“很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為：建立家族化品牌無疑是建立了一個(gè)龐大的品牌帝國(guó)，并且讓人一眼就知道這么多家族下的品牌確實(shí)是有人在管理的，以此制造一種強(qiáng)大的對(duì)外形象。更有企業(yè)甚至妄想，實(shí)行家族化品牌就像一張大網(wǎng)，可以把企業(yè)下的不同產(chǎn)業(yè)、同一產(chǎn)業(yè)不同檔次的產(chǎn)品一網(wǎng)打盡，一個(gè)也不漏掉，認(rèn)為這樣就可以在每一塊市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地。其實(shí)這樣是大錯(cuò)特錯(cuò)。”

　　盧永峰還給出了三個(gè)原因：

　　盧永峰認(rèn)為首先一個(gè)龐大的家族品牌需要耗費(fèi)大量的人力物力來經(jīng)營(yíng)和管理，這很有可能無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的合理利用，對(duì)于很多企業(yè)而言，建立家族品牌很容易，但管理好這些品牌才是最難的。對(duì)于那些非實(shí)力超強(qiáng)的企業(yè)而言，建立龐大復(fù)雜的家族品牌體系，無疑是對(duì)自身的“剝削”。

　　其次，盧永峰還指出：品牌家族化會(huì)稀釋主品牌的定位，更會(huì)淡化各品牌的特性。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，最害怕的就是缺乏鮮明的品牌定位和品牌個(gè)性，不僅別人分不清你，甚至連你自己也認(rèn)不清自己。盧永峰跟我們分享了很多世界著名品牌的成長(zhǎng)史，總結(jié)出一個(gè)共性，那就是但凡是世界頂級(jí)品牌都十分重視品牌定位和角色區(qū)分，多數(shù)知名企業(yè)都擁有許多旗下品牌，消費(fèi)者就有多樣化的需求，為了滿足這一點(diǎn)，企業(yè)需要不斷擴(kuò)展并推出新品牌，品牌與品牌之間所引起自我意識(shí)的可能性也不斷提高。因此世界頂級(jí)品牌都會(huì)細(xì)分市場(chǎng)，通過不同級(jí)別的不同品牌來避免產(chǎn)生上述問題。品牌之間的階層結(jié)構(gòu)成為企業(yè)整體發(fā)展的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略方案，通過確立品牌結(jié)構(gòu)之后，品牌的任務(wù)和愿景才可以決定。但是世界頂級(jí)品牌的品牌結(jié)構(gòu)都是在充分考慮自身及市場(chǎng)現(xiàn)狀的前提下做出的科學(xué)決策，而不是簡(jiǎn)單地先建立一個(gè)大家族，然后只要有新的細(xì)分市場(chǎng)就往這個(gè)家族里面添加一個(gè)新成員，最后弄得一屋“看似不同、實(shí)則大同”的“兄弟姐妹”。

　　其實(shí)，在品牌家族化方面失足的中國(guó)企業(yè)并不少見，諸如：箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”，五糧液集團(tuán)的“五糧液”、“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”，圣元乳業(yè)的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強(qiáng)”、“優(yōu)愛”等等。然而，對(duì)于一個(gè)具有鮮明定位的品牌而言，家族化品牌無疑是一種累贅，在不知不覺中稀釋其定位。五糧液的家族化品牌就是典型案例：雖然說五糧液和茅臺(tái)都是我們的“國(guó)酒”，但隨著多年的發(fā)展，五糧液走的路卻與茅臺(tái)大相徑庭，走向典型的“家族化”品牌管理之路。它們開發(fā)了很多與“五糧液”相似的品牌，如：“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等，并在檔次上從高端往低端延伸，形成了“家族化”。然而，這種“家族化”的品牌設(shè)計(jì)并沒有給“五糧液”帶來太多的好處，不同檔次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五糧液”的品牌定位，日復(fù)一日，多數(shù)消費(fèi)者開始搞不清楚“五糧液”到底與“五糧春”有什么不同、到底與“五糧神”又有什么不同，進(jìn)而把“五糧液”從“中國(guó)最好白酒”的認(rèn)知拉下了水。對(duì)企業(yè)而言，消費(fèi)者的認(rèn)知?jiǎng)訐u會(huì)直接反應(yīng)在利潤(rùn)上，從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告上看，茅臺(tái)集團(tuán)的每年凈利潤(rùn)率通常都在25%以上，而五糧液卻僅僅在12%左右，這就是“品牌家族化”的錯(cuò)誤管理思路帶來的后果。

　　最后，盧永峰還告訴我們，品牌家族化可能會(huì)帶來另外一個(gè)嚴(yán)重的后果就是：由于品牌定位和品牌個(gè)性不明確，容易導(dǎo)致消費(fèi)者的認(rèn)知模糊，從而淡化了品牌的差異化形象。實(shí)行品牌差異化的企業(yè)家和營(yíng)銷策劃人員，總是一廂情愿地認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)按照他們規(guī)劃的那樣去理解家族中的每一個(gè)品牌。但事實(shí)卻并非如此，消費(fèi)者不是策劃人，因?yàn)榧易迤放剖遣邉澣颂岢龅�，所有的策劃工作都是按照他們的思路來進(jìn)行的，所以策劃人員理所當(dāng)然對(duì)家族中的每一個(gè)品牌了如指掌，然而，對(duì)于消費(fèi)者而言，事實(shí)卻不是這樣，由于消費(fèi)者作為旁觀者要接觸很多外在品牌，那些家族化品牌在消費(fèi)者的心智中很難形成鮮明的差異化，所以他們對(duì)家族化品牌的認(rèn)知程度很多時(shí)候都會(huì)讓當(dāng)初異想天開的策劃人員感到失望。

　　拿箭牌企業(yè)的“綠箭”、“黃箭”和“白箭”來說，對(duì)于箭牌自身顯然很容易區(qū)分以上三種品牌的差異，但對(duì)于消費(fèi)者而言，卻覺得“只是包裝的顏色不同罷了”，無法再進(jìn)一步了解不同顏色包裝的里面有什么本質(zhì)上的差異。并且我們冒然推測(cè)：按照這樣的邏輯發(fā)展下去，以后是不是還有諸如“黑箭”、“紫箭”、“粉箭”之類的品牌出現(xiàn)，我們很難想象屆時(shí)的箭牌將會(huì)是什么樣子。不過，還好，箭牌蘇醒地比較快，在其后來的品牌發(fā)展當(dāng)中，他們完全起用全新的獨(dú)立品牌，并將不同品牌之間的區(qū)隔做得非常好。比如：“益達(dá)”代表無糖、防蛀牙的口香糖，“朗怡”代表清爽、輕松的口香糖，“勁浪”代表涼爽、提神”的口香糖，而SUGUS代表“瑞士糖”，真知棒代表“兒童糖”等。并且通過有效的傳播手段主打益達(dá)品牌，使益達(dá)已經(jīng)成為口香糖領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或許很多人并不知道益達(dá)是箭牌下的品牌，但盧永峰并不認(rèn)為這是一種損失，他說：“這又有什么關(guān)系呢，給每一個(gè)獨(dú)立品牌自主發(fā)展的生命力總比把一大家子的品牌綁在一起等死好吧？”

　　總而言之，盧永峰站在整合營(yíng)銷和企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的高度告訴我們：要想建立長(zhǎng)久且富有生命力的品牌，切忌品牌家族化，品牌家族化不僅會(huì)稀釋掉品牌和企業(yè)自身的元?dú)�，更有可能在某一突發(fā)性公共事件之后，產(chǎn)生“一損俱損、全軍覆沒”的惡果，三聚氰胺事件對(duì)圣元家族下的“優(yōu)博”、“優(yōu)聰”、“優(yōu)強(qiáng)”等家族品牌的重創(chuàng)就是一個(gè)很好的證明。

　　采訪的最后，盧永峰也給正在規(guī)劃遠(yuǎn)大品牌藍(lán)圖的中國(guó)企業(yè)家們提出了一些建議：中國(guó)企業(yè)進(jìn)行良性的品牌建設(shè)，最重要的仍然是要首先打造過硬的產(chǎn)品，其次要采取科學(xué)的品牌模式，在全體人員誠信經(jīng)營(yíng)和堅(jiān)持不懈的努力下，中國(guó)制造終有一天也會(huì)貼上自己的牌子走向世界！