通常，知識管理強調(diào)組織內(nèi)部的知識循環(huán)，重點關注如何將個人知識轉(zhuǎn)換為可被廣泛共享和有效利用的組織知識。日本學者野中郁次郎（Nonaka）基于對日本企業(yè)的深刻洞察，提煉出知識轉(zhuǎn)換的SECI模型，即知識的轉(zhuǎn)換會經(jīng)歷社會化（Socialization，從組織隱性知識到個人的隱性知識）、具體化（Externalization，從個人的隱性知識到個人的顯性知識）、結(jié)合（Combination，將每個人的顯性知識結(jié)合為組織的顯性知識）以及內(nèi)化（Internalization，將組織的顯性知識內(nèi)化為組織的隱性知識）等四個過程。這四個過程循環(huán)往復，形成了知識螺旋，從而實現(xiàn)了知識的豐富和完善。

　　野中郁次郎的知識管理模型對企業(yè)發(fā)展有重要啟示，日本的花王公司就依托該模型取得了卓越成效。SECI知識管理模型反映出日本企業(yè)非常重視組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化、制度化管理，并在結(jié)構(gòu)化、科層化的管理過程中重視內(nèi)部的知識積累和每個員工的知識貢獻。這一點值得中國企業(yè)重新學習。中國企業(yè)，特別是鋼鐵企業(yè)如鞍鋼、寶鋼等，有效地開展了類似的知識管理，取得了明顯效果。

　　SECI的局限

　　盡管SECI知識管理模型曾為許多企業(yè)帶來了卓越成效，但它也有明顯缺陷—過于重視知識的內(nèi)部分享與挖掘利用，而忽視了對外部知識的迅速獲取與整合。

　　知識分散化加劇  隨著科技的迅速發(fā)展，知識的分布越來越分散。動態(tài)能力的大師提斯（Teece）指出，即使是那些實力超群的大型跨國公司也很難掌握所有的創(chuàng)新知識和資源，無論在技術上還是經(jīng)濟上，企業(yè)要獨立進行成功的創(chuàng)新已越來越難。穆迪（Miotti）進一步認為，處于技術發(fā)展前沿的企業(yè)、高新技術應用較多的企業(yè)、創(chuàng)新導向型的企業(yè)，它們比其他企業(yè)更迫切地需要從外部尋求合作。

　　開放創(chuàng)新的出現(xiàn)  內(nèi)外部環(huán)境的變遷，要求企業(yè)跨越傳統(tǒng)的組織邊界，進行知識整合的創(chuàng)新活動。許多企業(yè)開始將合作策略納入到競爭戰(zhàn)略中。切斯布魯夫（Chesbrough）教授提出了開放創(chuàng)新的概念，認為有價值的創(chuàng)新活動可從組織內(nèi)外部同時獲得，并應越來越多地從外部獲取。

　　在開放情境下，組織與外部的邊界是可滲透的，創(chuàng)新的創(chuàng)意既來源于自己的研發(fā)部門或其他部門，也來自企業(yè)外部；對組織價值不大的創(chuàng)意或成果，也可以通過合作方式擴散到其他組織，從而實現(xiàn)創(chuàng)新“資源”的最佳配置。寶潔公司35%的創(chuàng)新都來自外部，并努力將這個比率提高到50%。美國的禮來公司幫助很多企業(yè)通過外包或“眾包”的方法進行創(chuàng)新。

　　組織“開放的對象”主要包括以下四類。

　　顧客  顧客已經(jīng)不再是創(chuàng)新的被動接受者，而是越來越多地參與到創(chuàng)新活動中。顧客參與創(chuàng)新項目的研究與開發(fā)，可提高創(chuàng)新的市場成功率。麻省理工學院的馮·希伯爾（Von Hippel）教授細分出的領先用戶對市場的未來需求非常敏感，也愿意積極協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新出自己的領先需求，他們對企業(yè)的未來發(fā)展方向影響巨大。3M公司的大量創(chuàng)新也均是與自己的領先用戶共同完成的。

　　供應商  供應商與制造商之間的創(chuàng)新合作越來越頻繁。例如，壓縮機是空調(diào)產(chǎn)品的心臟，空調(diào)制造商在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中就需與壓縮機供應商進行有效的交流、溝通與合作。

　　競爭性企業(yè)  競爭性企業(yè)間也在考慮合作創(chuàng)新，從而實現(xiàn)創(chuàng)新資源互補或技術互補。例如，加拿大普惠公司和英國勞斯萊斯公司都是知名的飛機發(fā)動機供應商，但普惠公司在熱處理方面具有優(yōu)勢，勞斯萊斯公司則具有風扇和壓縮機方面的技術優(yōu)勢，兩者在飛機引擎開發(fā)項目中進行了優(yōu)勢互補。

　　研究機構(gòu)  大學等研究機構(gòu)與企業(yè)之間以技術轉(zhuǎn)移與合作開發(fā)為紐帶，實現(xiàn)知識和資本的高速互換。大學將研究成果轉(zhuǎn)移給企業(yè)，獲得資本以支持自己的研究工作，繼續(xù)創(chuàng)造知識；企業(yè)獲得大學的研究成果，將其商業(yè)化以繼續(xù)提升資本的積累，如西門子和亞琛工業(yè)大學的知識互換中心。

　　超越SECI

　　因此，在新形勢下，企業(yè)要獲得必需的知識，知識管理就應該突破組織的邊界，發(fā)展組織間的知識管理（IOKM，Inter-Organization Knowledge Management）。在組織間知識管理中，供應商不僅僅是零部件和設備的賣家，用戶也不僅僅是產(chǎn)品的買家，它們都是知識的重要來源，會給企業(yè)帶來顯著的優(yōu)勢；對供應商和用戶來說，企業(yè)也將變得更加開放和透明。

　　諾利亞（Nohria）認為，組織間的知識管理是通過共同學習、轉(zhuǎn)移技術知識、資源互補等方式提升組織創(chuàng)新能力的有效手段。組織間知識管理可以大大提高組織間溝通的效率，降低溝通和交流的成本。它也可以促進不同組織將互補的知識資源整合起來。通過跨組織的聯(lián)結(jié)，組織可以獲得對關鍵資源的控制，使得組織間合作給自主性帶來的威脅最小化。此外，組織間知識管理還可以通過協(xié)同和擴展的市場能力給組織帶來額外效益。它可以減少傳統(tǒng)的科層結(jié)構(gòu)帶來的行政成本，增加經(jīng)營的靈活性，憑借各自的競爭力構(gòu)成系統(tǒng)的利益鏈。

　　與組織內(nèi)知識管理相比，組織間知識管理要困難得多。一方面，不同組織的性質(zhì)、文化、辦事流程有很強的異質(zhì)性。大學和企業(yè)之間是很典型的組織間合作，但大學和企業(yè)的性質(zhì)、功能、目標都不一樣。大學是為了學術成就—2P（即Paper和Patent），企業(yè)是為了商業(yè)效益—2P（即Product和Profit）。它們是不同文化、不同類型的組織在合作，知識整合殊為不易。

　　另一方面，組織間知識管理要求各組織對自己的知識進行有效編碼，并積極開放和分享。開放的知識讓競爭對手的復制和模仿變得更為容易。在進行組織間知識管理的過程中，組織需要平衡好知識的開放和保密。

　　研究表明，如果企業(yè)進行的是大規(guī)模產(chǎn)品的創(chuàng)新，那么經(jīng)過編碼化的知識更容易被競爭對手復制；而復雜產(chǎn)品系統(tǒng)所蘊涵的知識有其特殊的專有性，有限的知識泄漏對競爭對手而言用處不大。因此，復雜產(chǎn)品的創(chuàng)新活動是組織間知識管理的重要舞臺。

　　某系統(tǒng)集成商在開發(fā)復雜的“城市軌道綜合監(jiān)控系統(tǒng)”時，就充分利用了組織間知識管理來推動復雜產(chǎn)品的創(chuàng)新。首先，通過組織間知識管理促進知識的創(chuàng)造。創(chuàng)新網(wǎng)絡中各個組織共同參與項目的設計、開發(fā)與決策。這樣往往會產(chǎn)生關于項目開發(fā)的獨特見解，包括模塊設計、界面接口的建議等。然后，通過組織間知識管理來推動知識在創(chuàng)新網(wǎng)絡中的共享和轉(zhuǎn)移。通過創(chuàng)新網(wǎng)絡成員間的密切互動，包括相互提出建議、要求和協(xié)助，共享各自的技術知識；通過面對面的溝通、中央信息庫的共享、技術聯(lián)絡會議等，在創(chuàng)新網(wǎng)絡中促進知識共享氛圍的形成。最后，通過組織間知識管理對知識進行整合與應用。在組織間知識管理的支持下，該系統(tǒng)集成商在“城市軌道交通監(jiān)控系統(tǒng)”領域打破了國外產(chǎn)品壟斷，帶來了許多后續(xù)合同訂單。

　　野中郁次郎的知識管理模型，優(yōu)點在于挖掘了內(nèi)部的知識，提升了內(nèi)部的吸收和集成能力，卻忽略了對外部知識的探索。因此，它適合發(fā)展較緩慢的行業(yè)，適用于漸進性創(chuàng)新，如流程工藝的變更和創(chuàng)新，卻不適用于產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新。這也是為什么日本企業(yè)很少產(chǎn)生革命性產(chǎn)品的原因。如果在挖掘原有知識的基礎上，再加上更活躍的外部知識探索，甚至是積極的外部知識購買，組織將取得更卓越的發(fā)展。

　　對中國企業(yè)而言，首先要把內(nèi)部的知識管理做好、做扎實，以保證企業(yè)的運營效率。在此基礎上，要充分利用外部知識，廣泛展開組織間知識管理，加強知識探索。這樣，中國企業(yè)獲得更多突破性、革命性產(chǎn)品或服務的可能性就會提高， 從而利于提升持續(xù)的國際競爭力。