編者按：企業(yè)通常都把銷售配額作為激勵(lì)銷售隊(duì)伍的基本管理手段，其設(shè)定有五大原則、公平、可行、靈活、可控及易于理解。但對(duì)于很多急于求成的中國企業(yè)，銷售配額的設(shè)定往往是為了順應(yīng)投資人對(duì)企業(yè)增長的要求。本文提出了十個(gè)重要問題，鼓勵(lì)各組織在銷售報(bào)酬方案和配額設(shè)定流程之間取得平衡，這樣組織完成銷售目標(biāo)的可能性就會(huì)更高。

　　互動(dòng)話題：你會(huì)制定銷售配額嗎？

　　銷售配額就是把公司的銷售目標(biāo)分配給業(yè)務(wù)單元、銷售團(tuán)隊(duì)并最終分配給一線的銷售組織。在企業(yè)的第一線，銷售配額意味著每位銷售代表在公司的收入計(jì)劃或利潤計(jì)劃中所負(fù)責(zé)的部分。盡管配額可能不屬于銷售報(bào)酬，可要沒有配額，大多數(shù)銷售報(bào)酬方案就運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。你可以讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦地走完銷售報(bào)酬評(píng)估和設(shè)計(jì)流程，拿出一份非常完美的方案，可如果銷售配額本身設(shè)置得不合理，一切都會(huì)前功盡棄。如果能平衡合理的銷售報(bào)酬方案和完善的配額設(shè)定流程，組織完成銷售目標(biāo)的可能性就更大。

　　約有半數(shù)的公司在設(shè)定了銷售配額后，會(huì)在某個(gè)時(shí)候進(jìn)行調(diào)整。有些公司對(duì)配額的調(diào)整有正當(dāng)理由：戰(zhàn)略調(diào)整、代 理區(qū)域調(diào)整或預(yù)期中的產(chǎn)品并未發(fā)布。其他公司則是為了管理薪酬。公司可能發(fā)現(xiàn)，有些銷售代表掙到的收益已經(jīng)超過了預(yù)期范圍，因此提高或者重新分配了銷售配額。

　　設(shè)定一個(gè)合理的配額為什么這么難呢？以下是企業(yè)在設(shè)定配額時(shí)需要考慮的10個(gè)重要問題。了解其中緣由并利用這些成功因素，有助于你給銷售組織制定出清晰的配額。

　　1.學(xué)會(huì)解讀數(shù)字背后的含義

　　當(dāng)有高管想要參與設(shè)計(jì)一份合理的銷售報(bào)酬方案時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就會(huì)退到一邊，只等給高管推出的最終方案拍手叫好。對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來說，這已經(jīng)不僅是一份銷售報(bào)酬方案，而是一個(gè)銷售報(bào)酬項(xiàng)目。對(duì)于制定這份方案的人來說，這份工作細(xì)致且繁瑣，因?yàn)橐�想讓銷售報(bào)酬方案適用于整個(gè)銷售組織，這實(shí)在是個(gè)復(fù)雜又傷神的邏輯難題。當(dāng)這份方案擺在銷售人員面前時(shí)，他們要做的第一件事就是將方案小心地從頭讀到尾。

　　而銷售配額相比之下只是個(gè)數(shù)字而已。它的影響與銷售報(bào)酬方案差不多，但卻往往沒得到足夠的關(guān)注�？瓷先ブ徊贿^是530萬美元、2460萬美元或是某個(gè)別的數(shù)字。不管數(shù)字是大是小，我們可以確定一點(diǎn)：沒有人真正喜歡自己的銷售配額。它既不細(xì)致，也不繁瑣。這個(gè)數(shù)字背后可能沒有什么明顯的意圖。從銷售代表的角度來看，他的老板可能只是前一天偶然想到了這個(gè)數(shù)字，試圖把來自上級(jí)的壓力轉(zhuǎn)嫁給下屬而已。但事實(shí)上，制定出合理的銷售配額并不簡(jiǎn)單。你需要強(qiáng)調(diào)良好的配額制定流程有多重要，并且不要因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字看起來簡(jiǎn)單就忽略了其重要性。

　　2.記得以人為本

　　在設(shè)定銷售配額時(shí)，人員和流程的重要性不亞于銷售數(shù)字。如果管理者和銷售代表都沒能充分理解設(shè)定配額的流程，他們的意見沒能體現(xiàn)在最終的配額中，或者配額沒對(duì)他們的意見給出相應(yīng)的解釋，那么這跟只給他們報(bào)一個(gè)數(shù)字沒什么差別。如果他們理解了這一流程，對(duì)他們來說這個(gè)流程就是透明的；他們提出意見，然后看到其意見反映在最終的結(jié)果里，那么最終的配額就能更好地被所有人接受。

　　3.選擇正確的團(tuán)隊(duì)

　　設(shè)定銷售配額需要用到的人員與制定銷售報(bào)酬方案的不同。在制定銷售報(bào)酬方案的流程中，銷售或人力資源往往是占主導(dǎo)地位的因素。雖然這么說對(duì)世界各地各企業(yè)的財(cái)務(wù)部門有些不敬，還是祝這些財(cái)務(wù)天才主導(dǎo)的粗糙的配額設(shè)定流程能善始善終吧。財(cái)務(wù)部門與一線人員不同，很少能看到市場(chǎng)機(jī)遇。他們的愿景通常都會(huì)順應(yīng)投資人對(duì)企業(yè)增長的要求。財(cái)務(wù)人員通常需要了解市場(chǎng)變化的人給予一些指點(diǎn)。確保配額設(shè)定團(tuán)隊(duì)（包括財(cái)務(wù)人員）能夠在順應(yīng)企業(yè)增長期望的同時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)遇的方向。

　　4.別被陳規(guī)所左右

　　有一種設(shè)定配額的方法最常見，叫做“我們一直都是這么做的”。這種方法廣為人知且存在缺陷，但卻一直頗有市場(chǎng)，就像家里那位上了年紀(jì)的瘋親戚，年年家庭聚會(huì)偏偏總要來露個(gè)臉。他也許并不完美，也許沒有人知道他想什么，幸運(yùn)的是我們每年只用見他一面，這總比搬家換地址強(qiáng)多了。

　　5.聽取基層的意見

　　設(shè)定配額的一個(gè)最容易的方法，就是將公司整體的龐大數(shù)字分解，根據(jù)代 理區(qū)域的規(guī)�；蛟阡N售總量中所占的比例，按百分比分配給組織。盡管這么做比較容易，但這種從組織上層向一線員工單向傳達(dá)的做法往往會(huì)在企業(yè)中造成疏離感，導(dǎo)致一線員工不愿意承擔(dān)這樣的配額。將底層反映上來的意見與上層傳達(dá)的期望結(jié)合，就能兼顧基層部門關(guān)于客戶的詳盡信息，結(jié)合各級(jí)市場(chǎng)的概況和對(duì)總體市場(chǎng)增長的宏觀預(yù)測(cè)或趨勢(shì)以設(shè)定配額。

　　英國最大的移動(dòng)運(yùn)營商Everything Everywhere的銷售總監(jiān)安迪·薩默菲爾德（Andy Summerfield）采用了這種雙向結(jié)合的流程。“我們選擇了從預(yù)算層面設(shè)定目標(biāo)的流程，”他說，“因此，當(dāng)我們?cè)?月份制定次年計(jì)劃時(shí)，就從基層開始制定預(yù)算，我們會(huì)弄清現(xiàn)有的預(yù)算基數(shù)會(huì)有何變化，可以容忍這一基數(shù)被攤薄到什么程度，以及我們需要多少收益來達(dá)成這一預(yù)算。然后根據(jù)這份預(yù)算方案，我們就能制定主要的績效指標(biāo)，然后直接轉(zhuǎn)化為銷售目標(biāo)。然后我們就照常給銷售部門加碼，同時(shí)在整個(gè)模型中留出緩沖余地。這套流程在我們公司運(yùn)作得非常流暢。如果我們所有的銷售人員都完成了相關(guān)的配額，我們就知道預(yù)算目標(biāo)能夠很輕松地完成。”

　　6.不可照搬歷史數(shù)據(jù)

　　大多數(shù)組織在制定銷售配額時(shí)都會(huì)以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)。過去的銷售績效可能會(huì)是這類配額的主導(dǎo)因素，組織會(huì)快速瀏覽近幾年的銷售績效，并在此基礎(chǔ)上應(yīng)用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的增長率，從而得出新一年的銷售配額。這種簡(jiǎn)單照搬歷史數(shù)據(jù)的方法只不過是把銷售代表上一年的出色績效按一定比例增加后作為對(duì)他的期望，這會(huì)讓大多數(shù)高績效人員的銷售配額變成對(duì)他的懲罰。

　　7.平衡市場(chǎng)機(jī)會(huì)與銷售能力

　　市場(chǎng)機(jī)會(huì)才應(yīng)該是銷售配額的主導(dǎo)因素。更具體一點(diǎn)說，將某個(gè)代 理區(qū)域與其他類似區(qū)域比較之后挖掘出的市場(chǎng)機(jī)會(huì)能讓你很好地看清，應(yīng)該從總的銷售目標(biāo)中給這個(gè)代 理區(qū)域留出多大比例。

　　代 理區(qū)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)指標(biāo)可以是具備營收潛力的客戶群的特征。比如說，做條形碼掃描的公司認(rèn)為，一家食品雜貨零售店的占地面積和一家醫(yī)院的床位數(shù)都是能夠預(yù)測(cè)其掃描解決方案的年度銷售量的衡量標(biāo)注。將某個(gè)公式套用在一個(gè)市場(chǎng)或代 理區(qū)域內(nèi)的所有客戶和潛在客戶后，該公司對(duì)所有市場(chǎng)或代 理區(qū)域的銷售潛力有了一個(gè)印象。但是這一市場(chǎng)機(jī)會(huì)指標(biāo)僅僅只是答案的一半。另外一半取決于銷售團(tuán)隊(duì)完成特定業(yè)務(wù)量的實(shí)際能力。這一銷售能力涉及每個(gè)銷售代表一年中工作的小時(shí)數(shù)，除處 理其他運(yùn)營和管理活動(dòng)外實(shí)際用于銷售的時(shí)間所占的比例，管理客戶或與客戶簽約所消耗的銷售時(shí)間能換來的實(shí)際生產(chǎn)力，以及簽約率。

　　8.根據(jù)客戶的類型選擇方法

　　在設(shè)定配額時(shí)，沒有什么通用的方法。盡管更注重以分析為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)化配額可能適合交易型銷售流程和規(guī)模較小的客戶，自下而上式挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法可能最適合中等規(guī)模的客戶。而針對(duì)靠近客戶金字塔頂端的全國性銷售對(duì)象制定的配額，會(huì)更精確地應(yīng)用客戶計(jì)劃中的信息和戰(zhàn)略�？蛻粲�(jì)劃可為銷售配額提 供參考，還可供銷售主管作為規(guī)劃和指導(dǎo)其客戶經(jīng)理的工具。你應(yīng)當(dāng)針對(duì)具體細(xì)分市場(chǎng)的類型選擇合適的方法。

　　9.采用可以擴(kuò)展的方法

　　我們合作過的一家通訊公司重新設(shè)計(jì)并試行了新的配額流程，同時(shí)采納來自高層和一線兩方面的意見，兼顧市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并為整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行該流程制定出精確的步驟。在試運(yùn)行階段一切都順利，但全面推廣之后公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程太復(fù)雜、太瑣碎、太難用。在受控環(huán)境中完美運(yùn)作的流程一旦擴(kuò)展到整個(gè)組織范圍內(nèi)就分崩離析了。此外，與未擴(kuò)大之前的流程相比，實(shí)際運(yùn)作起來還要額外加派人手來人工管理步驟的執(zhí)行和例外情況。

　　10.別把“超額配置”發(fā)揮過頭

　　“超額配置”是指在接受了整個(gè)銷售目標(biāo)后，將其略微加量分配給下級(jí)管理層。每個(gè)一線銷售單位獨(dú)有的不重疊的配額總和與公司原有的總銷售目標(biāo)進(jìn)行比較，即可作為簡(jiǎn)單判斷銷售配額的“超額配置”程度的指標(biāo)。比如說，公司的總體目標(biāo)為10億美元，但所有一線單位的配額總和為10.5億美元，則銷售目標(biāo)的超額配置率為5%。大多數(shù)組織從總體到一線的超額配置率約為3%至5%。額外增加的這些配額會(huì)發(fā)揮保險(xiǎn)的作用。如果管理者手下有某個(gè)銷售崗位空缺了一段時(shí)間，又沒人能有效地負(fù)責(zé)相應(yīng)代 理區(qū)域的工作，超額配置的份額就能在某種程度上彌補(bǔ)這部分損失。如果某個(gè)銷售代表實(shí)際銷售量大幅落后于其配額，超額配置也能彌補(bǔ)其績效上的部分缺口。

　　如果保持在一定的限度內(nèi)，超額配置能夠確保組織圓滿完成配額。但是，如果在太多地方過度使用超額配置這一工具，一線員工的正常工作狀態(tài)就會(huì)被扭曲。