前言：

　　善用“故事”傳播“理念”的案例來說，我先說說奧巴馬——奧巴馬總統(tǒng)非常善于演講。涉足政壇的奧巴馬在短短十年內就登上了總統(tǒng)的寶座，他給民眾傳播的信息為何有如此的說服力？簡而言之，那就是“共感”。奧巴馬所傳播的信息超越了年齡、價值觀、人種和國家，并深深地滲透到生活當中。2008年奧巴馬競選美國總統(tǒng)時，發(fā)表了一篇獲勝演說詞。下面我們就以這篇演說詞為例，進行分析。這篇演說中他并沒有講述自己的故事，而是講述了一個106歲高齡的黑人女性——安·庫伯的故事。

　　故事說道——“她生于黑暗的奴隸時代，那時候沒有汽車，也沒有飛機。當時她不能投票，因為——她的性別膚色。“而今晚，我想她一個世紀的經歷——心痛與希望、抗爭與進步，一次次失敗和逆流而上都在證明：我們做得到�！懊恳淮闻�性的聲音被壓制，夢想被摧殘，她都看到她們再次站起來，行使自己的權利。我們做得到�！啊�…今年，在這次選舉中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因為這106年的光明與黑暗，她很清楚美國應該如何轉變。我們做得到�！痹谝粋�研討會上，筆者看了奧巴馬的獲勝演說詞，并探討了該演說的魅力。最終，得出了下面的結論。

　　·反復強調“轉變”“我們做得到”這幾個關鍵字，使之深入人心。

　　·將美國百年歷史與女性命運的變化相比較，使選民更容易理解并且接受他的“變化”和“是的，我們可以”這樣的思想。

　　·奧巴馬沒有從難以捉摸的政治話題切入，而是以一位女性（安·庫伯）的親身經歷為切入點，使人感到親切，更能被選民所接受。

　　而該故事的主人公也是經歷了民權運動、世界經濟危機、二戰(zhàn)等重大災難。她是見證美國歷史的“活化石”。奧巴馬將安·庫伯的個人命運和美國歷史相結合，并通過這種方式傳播了自己的理念：美國在“轉變（CHANGE）”和“我們做得到（YES,WECAN）”。奧巴馬之所以選擇安·庫伯為故事主人公，是因為她的經歷和他想傳播的信息有密切的“交接點”。

　　這個故事也是沿襲著“基本型”的模式。史蒂夫·喬布斯講述的是自己的故事，奧巴馬講述的是他人的故事。它們都喚起了聽眾的“共感”。奧巴馬演講的魅力在于，他多次巧妙地利用故事的形式進行演講，再加上莊重的態(tài)度、自信的神情以及抑揚頓挫的男中音等。但是在諸多要素里面，最具有奧巴馬特征的還是他能夠以故事的形式，激發(fā)不同人之間的“共感”。實際上，在選舉中期，奧巴馬就曾根據自身的經驗或普通百姓的經驗發(fā)表演講，以此探討國內各種政治問題。

　　領導者用故事成功傳導了企業(yè)文化。成功的故事有四個鮮明特色：目標、故事、人、鼓動力。良好的故事通常包括獨特的組織目標、企業(yè)的發(fā)展歷史和市場中的角色，同時需要恰當的人講給合適的聽眾，良好的鼓動能力通常比圖1中的其他類型更能強化企業(yè)文化和引導員工行為。

　　通過講故事來傳導企業(yè)文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養(yǎng)某種特定的行為并使企業(yè)文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰(zhàn)略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的文化背景而修改。

　　克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業(yè)文化深入人心�？巳R赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。

　　例如一名登機檢票員陪同老人飛行，確保老人安全到達目的地的故事。故事帶來的效果是，當另一位西南航空的員工遇到相似情況時，他就會像故事中的檢票員一樣行事。更理想的情況下，故事不僅會有效傳達給在場聽眾，還會通過各級經理和口口相傳成為公司企業(yè)文化的一部分。

　　故事必須是真實的嗎？當然啦！那么，講故事中需要一些修飾和變化嗎？這同樣是毫無疑問的。故事需要一些幽默的作料嗎？是的，因為歡笑會使聽眾記住故事并吸引更多的人去重新講述它。像史詩的代代相傳一樣，企業(yè)的故事會脫離最初講述者的控制，成為企業(yè)文化的一部分。因此，一個有效的故事必須具有明確的目標，并在后續(xù)傳播的修改中很好地存活下來。

　　毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業(yè)文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一項研究證實了這種現象的普遍存在，400名受訪的經理和專業(yè)人士中，有三分之二認為自己公司的領導對本公司的目標、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人認為他們的領導者不能激勵員工成功地完成企業(yè)目標。

　　對于這些企業(yè)的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式�！罢衅甘谦@得勝任創(chuàng)造性工作員工的核心環(huán)節(jié)，面試中問一些例如‘告訴我在上一份工作中你感覺破壞規(guī)則最痛快的時刻’，或講一個你感受到職責召喚的時刻’這樣的問題是非常有效的。”

　　在MCI公司，講故事已經成為企業(yè)文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業(yè)文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業(yè)文化的個人。認為：“領導者創(chuàng)造企業(yè)文化，反過來，企業(yè)文化又培養(yǎng)出下一代的領導者�！边@種文化的傳遞在西南航空非常明顯，克萊赫爾的理念在他退休后依然得到了支持和傳承，西南航空創(chuàng)造了一個巫師團隊，通過編織一張緊密的企業(yè)文化網讓人永遠銘記。

　　如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫無區(qū)別。譚小芳老師認為，講故事是讓人理解你的想法的最好方式，遠比簡單地告訴員工客戶服務是何等重要有效得多。當所講的故事與聽眾發(fā)生情感交流的時候，它就成為一種召喚。

　　根據調研，大多數北歐和北美的企業(yè)文化與員工的感受關聯很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰(zhàn)前激勵部隊，或教練在賽前點燃運動隊的激情一樣，商業(yè)領導者也可以通過感性鼓舞來激發(fā)員工。

　　我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對他們何等重要�！边@樣的故事會世代流傳，并最終成為公司文化的一部分。公司領導者通過公平和仁愛的長期鼓舞來撫慰員工，將上述價值固化在企業(yè)文化當中。是否有能力傳達愿景并激發(fā)員工的行動，是轉型領導者的關鍵素質。根據研究，每個領導者都需要有一種獨特的聲音：偉大的領導者經常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。

　　羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。

　　最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據調研，太多的時候，領導者迷失在公關傳播部門所提供的服飾、PPT課件、備忘錄和夸張的公文中。

　　講故事是一種人們在家庭和社會環(huán)境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業(yè)里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰(zhàn)略和技術都是可以通過雇傭獲得的。