項目—特別是平凡的項目—正是策略執(zhí)行的真正施力點，是的，較高級別的領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)著組織成敗的大任，但大量創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的工作是由構(gòu)成組織的項目團隊和部門（“部落”）承擔(dān)的。這說明，一旦這些部落中蘊藏的集體智慧在企業(yè)內(nèi)部分享就能創(chuàng)造極大的價值。
　　
　　一方面，目前盛行的“狩獵-采集”模式阻礙了對此類知識的利用；另一方面，企業(yè)越來越需要對訪問和組織這些知識的方式進行簡化，從而令其發(fā)揮更大的作用。那么，我們該如何做到這一點，又能如何提高企業(yè)內(nèi)部協(xié)作和信息分享的效率，同時降低其成本？這方面我們已經(jīng)邁進了一個嶄新的時代。
　　
　　采用協(xié)作策略
　　
　　如今，我們基于專業(yè)、職能崗位或共同目標來創(chuàng)建團隊和部門。組織現(xiàn)在通過協(xié)作來開發(fā)方案、監(jiān)管項目集以及完成項目。我們依靠已經(jīng)過驗證的最佳實踐來盡可能地組建、管理和領(lǐng)導(dǎo)最強有力、最高效的部落。除此之外，如果我們在執(zhí)行策略時注意到了所有要點，我們的部落會變得強大，并成為企業(yè)取得成功的必備要素。
　　
　　在這些部落中開發(fā)出的知識通常都是由那些對專業(yè)領(lǐng)域了解得最透徹的人，通過對話或展示的方式來傳播，同時也由員工在實際工作過程中逐步掌握。這些知識不斷演變，并融入部落的語言和業(yè)務(wù)方式中。
　　
　　對于新加入部落和部落之外的人，要掌握這些知識存在一定難度。其中的某些信息和數(shù)據(jù)被記錄了下來，但還有很大一部分沒有記錄。而且，要尋找和訪問已經(jīng)記錄下來的部落知識難度很大，且需耗費大量時間。
　　
　　視部落和部落的目的而定，其成員可能會樂于分享這些知識，又或者會小心地控制這些知識，又或者是以正當(dāng)?shù)姆绞綄ζ浼右员Ｗo（例如機密信息）。部落的這一本質(zhì)會對企業(yè)產(chǎn)能形成損害，尤其是在復(fù)雜的組織中，因為一個部落中積累的全部知識不會以系統(tǒng)的方式分享或傳授給其他部落。
　　
　　應(yīng)對狩獵和采集的挑戰(zhàn)
　　
　　在歷史長河中的大部分時候，人類組成部落的本能都是對其生存有利的，同時，我們進行狩獵和采集的本能也作為生存手段很好地發(fā)揮了作用。組織里也會劃分“狩獵-采集”關(guān)系—分析方法中的“狩獵-采集”關(guān)系；組織成員會有目的地進行必要的信息和想法的交換，而主動或被動地承擔(dān)連接組織中多個部落的職責(zé)。
　　
　　不過，這種“狩獵-采集”關(guān)系正面臨以下挑戰(zhàn)，并且其難度越來越大：
　　
　　1、從組織的角度來看，利用這些知識需要付出的努力—以人們能夠理解的方式對知識進行狩獵、采集、編譯、研究、解釋、重新打包和發(fā)行—成本高昂。
　　
　　2、要借此影響士氣，同樣要付出高昂的代價；大多數(shù)組織并不會為了設(shè)法提高這一重要職能的績效，而減輕執(zhí)行人員的日常工作職責(zé)。
　　
　　3、隨著組織的膨脹，部落數(shù)量上升，在記錄和追蹤信息方式上標準化程度不足的弊病使得“狩獵和采集”的難度有所增加。
　　
　　4、由于各方—供應(yīng)商、合作伙伴、協(xié)會、政府實體和企業(yè)范圍之外的其他各方—對企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的依賴越來越強，并且各部落中都有來自其他組織的成員參與處理部落知識，他們各有各的方式，因此知識分享的復(fù)雜度也大大提高。
　　
　　與此同時，考慮到如今的復(fù)雜度和創(chuàng)新的速度，企業(yè)必須具備采集、管理、分享信息，進行活動同步以及復(fù)制最佳實踐和成熟技巧的能力。為了保持經(jīng)濟上的競爭力，演化出超越“狩獵-采集”模式的新路子對企業(yè)來說不僅是越來越迫切的需求，更是起碼的。
　　
　　在信息交換的新時代中蒸蒸日上
　　
　　正如農(nóng)業(yè)技法取代了狩獵和采集，養(yǎng)活了越來越多的人口，我們能夠應(yīng)用同樣的效率和標準化概念來設(shè)計更好、更可持續(xù)的方式來種植、培育、收獲和分享組織知識。不斷進化的技術(shù)、工具、思維和流程讓這種方式逐漸成為了現(xiàn)實。
　　
　　成功改變協(xié)作和信息交換方式的舉措有一些共通原則：
　　
　　·都渴望實現(xiàn)運營的一體化
　　
　　·有一個關(guān)于有序系統(tǒng)的愿景，該系統(tǒng)包含有效且高效的信息管理，還包括以全面且有凝聚力的方式進行的跨組織行為
　　
　　·具備一套流程，能檢查最佳實踐，弄清信息需求，開發(fā)新的活動和信息流模型，并找出一整套協(xié)作工具
　　
　　這些關(guān)鍵原則能為運營一體化的實現(xiàn)打好堅實的基礎(chǔ)。但是，要實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是確定和應(yīng)對動態(tài)變化。
　　
　　首先，深入了解組織的本質(zhì)。在斯坦福高級項目管理（StanfordAdvancedProjectManagement）課程中，組織的本質(zhì)被稱為是組織的文化、架構(gòu)和戰(zhàn)略的組合。通過了解組織運營的環(huán)境，你就能夠明白狩獵和采集模式的運轉(zhuǎn)機制，以及在這種特定的環(huán)境下應(yīng)該如何促進其演變。
　　
　　此外，還應(yīng)認識到人們會因變革和失去權(quán)力所帶來的不確定性而產(chǎn)生焦慮，尤其是對那些專業(yè)背景受到廣泛認可或在某特定方面被視為“權(quán)威”的人物來說。在《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》（OrganizationalCultureandLeadership）一書中，施恩（EdgarH.Schein）將這些情緒形容為“生存焦慮和學(xué)習(xí)焦慮”。為了克服這種焦慮，高管層必須支持和推行這一方案，并有意識地提供施恩所說的“心理安全”—即“來自上層的支持”，讓人們能夠進行新工作方式的定義、實施、實踐和調(diào)整。
　　
　　你要明白變革方案會帶來潛在的（想法、理念和方法的）沖突，所以要對分裂行為始終保持警惕，時刻準備召集股東，以便能夠通過辯論和有序的協(xié)商來解決問題。
　　
　　為了對這一變革進行宣傳，你需要制定相應(yīng)的策略來證明做出這種改變能夠為企業(yè)帶來收益。根據(jù)對創(chuàng)新擴散加速命題的研究，馬隆尼的16%法則稱，一旦你不再是創(chuàng)新者和較早采用該創(chuàng)新的追隨者（當(dāng)任何創(chuàng)新超過其擴散生命周期的16%這個臨界點之后），你就需要“社會實證”來推動。在這種情況下，你需要制定一份計劃，在其中結(jié)合成功案例、有說服力的宣傳話語和易于使用的工具來鼓勵他人采用這項創(chuàng)新。
　　
　　協(xié)作和信息交換的新紀元已經(jīng)到來。通過遵循重要的原則，處理動態(tài)的變化，你就能讓這種做法在你的組織中廣泛推廣開來，從而讓團結(jié)在一個共同目標下的員工能夠充分發(fā)揮他們的才智想出創(chuàng)意、產(chǎn)出成果和創(chuàng)造價值，你的組織就能因此將部落知識轉(zhuǎn)化為組織力量。