管理大師彼得·德魯克所說“100多年前，當(dāng)大型企業(yè)首次出現(xiàn)時(shí)，他們能夠模仿的唯一組織結(jié)構(gòu)就是軍隊(duì)。”
“世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊(duì)”這句名言，被世界上許多知名企業(yè)家所認(rèn)可。

　　
　　公司的執(zhí)行官們通常熱衷于了解威靈頓、拿破侖、蒙哥馬利、麥克阿瑟的軍事模型。對(duì)他們而言，軍事管理中的后勤管理、人力資源管理、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)才能等都極具誘惑力。當(dāng)我們梳理世界企業(yè)管理上百年的歷史時(shí)，會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，對(duì)管理做出最大貢獻(xiàn)的，不是企業(yè)家、管理學(xué)者、商學(xué)院，而是軍隊(duì)。
　　
　　第一次主動(dòng)管理
　　
　　1899年，美國(guó)與西班牙之間的殖民地爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，以美國(guó)的勝利告終。但美國(guó)軍政大員們卻樂不起來。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)無(wú)情地揭示出老掉牙的美國(guó)軍事機(jī)器，尤其是后勤管理，那真是相當(dāng)混亂——軍隊(duì)竟然因?yàn)闆]有所需地區(qū)的地圖而不能制定戰(zhàn)略，甚至當(dāng)300輛火車抵達(dá)佛羅里
　　
　　達(dá)的坦帕?xí)r，居然沒人知道這些車?yán)镅b了什么。
　　
　　美軍一塌糊涂的后勤管理讓總統(tǒng)麥金萊忍無(wú)可忍，給陸軍部長(zhǎng)拉塞爾下了整改的最后通牒。但拉塞爾自認(rèn)沒本事對(duì)軍隊(duì)由來已久的陋習(xí)進(jìn)行徹底大掃除，所以很識(shí)相地迅速引咎辭，讓賢給了“活動(dòng)大掃帚”伊萊休·魯特。魯特雖是個(gè)不出名，也沒有經(jīng)過什么政治事務(wù)歷練
　　
　　的律師，但是他卻有著讓所有事情按他的想法去實(shí)現(xiàn)的能力。事實(shí)證明，魯特這把“掃帚”果然有威力，他出任陸軍部長(zhǎng)后迅速在美國(guó)軍隊(duì)中拉開全面重組的序幕——軍隊(duì)管理機(jī)制在許多有創(chuàng)意的想法中重新建立起來，創(chuàng)辦美國(guó)陸軍軍事學(xué)院以專門培養(yǎng)軍事專業(yè)官兵，成立國(guó)防參謀本部并規(guī)定軍官必須輪流擔(dān)任參謀和帶兵工作，創(chuàng)立參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議……魯特也許只是歷史學(xué)上的一個(gè)腳注，但他在美國(guó)軍中發(fā)起的變革卻得到了廣泛應(yīng)用，這些變革也被德魯克認(rèn)為是“第一次有意識(shí)、有系統(tǒng)地應(yīng)用了管理的原則�！�
　　
　　戰(zhàn)爭(zhēng)是催化劑
　　
　　第二次世界大戰(zhàn)是一場(chǎng)浩劫，但在管理實(shí)踐和理論發(fā)展歷程中扮演了重要的角色——把新生的人際關(guān)系學(xué)派和已經(jīng)得到熟練掌握的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合在一起。
　　
　　為了在戰(zhàn)爭(zhēng)期間提高生產(chǎn)效率，美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)部引入了貝爾電話實(shí)驗(yàn)室以推廣質(zhì)量控制方法。在謝沃爾特風(fēng)格的質(zhì)量控制下，軍事工業(yè)發(fā)生了急劇變化。戰(zhàn)爭(zhēng)為現(xiàn)代管理和生產(chǎn)制造提供了試驗(yàn)場(chǎng)所。它們不斷取得成功，從而能快速地大量生產(chǎn)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品。
　　
　　但二戰(zhàn)并不是一場(chǎng)僅由制造業(yè)生產(chǎn)能力決定的戰(zhàn)爭(zhēng)，也鞏固了管理咨詢顧問和商學(xué)院的作用。哈佛商學(xué)院在戰(zhàn)時(shí)為五千多名部隊(duì)學(xué)員進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)培訓(xùn)項(xiàng)目，哈佛高級(jí)管理項(xiàng)目也在1943年成為戰(zhàn)時(shí)管理培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)項(xiàng)目雖緩解了人才短缺的燃眉之急，但解決實(shí)踐問題還得靠有經(jīng)驗(yàn)的專家，于是管理咨詢顧問也順理成章地成了搶手貨�！肮芾�工程師”在戰(zhàn)爭(zhēng)期間的工作就是克服軍隊(duì)官僚機(jī)構(gòu)的繁文縟節(jié)，快速獲得解決方案。
　　
　　除了普及管理實(shí)踐，戰(zhàn)爭(zhēng)還為商業(yè)世界增加一個(gè)特別成分：營(yíng)銷。大品牌的流行，令戰(zhàn)時(shí)成為在公眾印象中建立名聲和產(chǎn)品印象的時(shí)代。這方面最著名的例子就是可口可樂公司。公司雄心勃勃地大膽保證，所有的美國(guó)士兵只需花5美分就可以買到可口可樂。戰(zhàn)爭(zhēng)鞏固了可口可樂公司在美國(guó)社會(huì)的核心地位，可口可樂自此成為美國(guó)口味和消費(fèi)的象征。
　　
　　戰(zhàn)略全盛時(shí)代
　　
　　以軍事比擬企業(yè)的吸引力在于，可以清楚你的敵人是誰(shuí)。無(wú)論是將軍還是總裁，當(dāng)他知道敵人是誰(shuí)以后，整個(gè)世界就會(huì)顯得比較清晰。
　　
　　軍事戰(zhàn)略與企業(yè)思想實(shí)踐一直驚人地相似。事實(shí)上，最佳軍事實(shí)踐也經(jīng)常被現(xiàn)代管理思想家借用。約翰·基甘在《總司令的面具》概括了威靈頓將軍的管理風(fēng)格：“將軍必須使自己成為部隊(duì)的眼睛。一旦危機(jī)出現(xiàn)在隱蔽線前方時(shí)，就必須不斷改變位置來對(duì)付危機(jī)，在解除危機(jī)前必須保持危急狀態(tài)，保持警惕以防危機(jī)在別處發(fā)生�！敝幌麑�個(gè)別文字稍做修改，這段描述就可成為現(xiàn)代管理的典型教材。
　　
　　VUCA世界里，商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜多變而難以預(yù)料，“輕足跡”元素開始來被定義為未來的終極生存戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略與我們以往所熟悉的戰(zhàn)略不同—不再堅(jiān)守一個(gè)既定的目標(biāo)，不再力圖勾勒清晰的藍(lán)圖�，F(xiàn)實(shí)中的“輕足跡”管理者開始習(xí)慣趨勢(shì)上的迷茫，接受充滿變化的前景，對(duì)未來和可能的機(jī)遇都有著朦朧卻連貫的變革愿景。他們領(lǐng)導(dǎo)下的組織警覺、靈巧、保持開放，不會(huì)想當(dāng)然也不覺得意外，秉承實(shí)用主義的原則，踏著“輕足跡”的節(jié)奏，向著大致正確方向前進(jìn)……
　　
　　世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊(duì)“這句名言，被世界上許多知名企業(yè)家所認(rèn)可。正如管理大師彼得·德魯克所說，”100多年前，當(dāng)大型企業(yè)首次出現(xiàn)時(shí)，他們能夠模仿的唯一組織結(jié)構(gòu)就是軍隊(duì)�！�
　　
　　許多人認(rèn)為，孫子代表了戰(zhàn)略的起點(diǎn)和巔峰，管理者的熱捧也曾令《孫子兵法》在20世紀(jì)90年代重返商業(yè)暢銷書行列�！安粦�(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”——當(dāng)能靠密造和詭計(jì)就可以戰(zhàn)勝對(duì)手時(shí)，何必要?dú)⒙灸兀?BR>　　
　　或許，孫子對(duì)戰(zhàn)略的看法有時(shí)可能會(huì)因過于簡(jiǎn)潔而不為人們所理解。相比之下，普魯士將軍卡爾·馮·克勞塞威茨對(duì)戰(zhàn)略的詮釋就更現(xiàn)代。“與其把（戰(zhàn)爭(zhēng)）比作藝術(shù)，我們不如更準(zhǔn)確地把它比作商業(yè)，因?yàn)樯虡I(yè)也是利益和活動(dòng)的沖突�！笨�爾所創(chuàng)造的“大戰(zhàn)略”一詞，簡(jiǎn)單地說明了一切都必須服從軍事戰(zhàn)略的總體目標(biāo)，所以“大戰(zhàn)略”也被管理界視為目標(biāo)管理的先驅(qū)。
　　
　　從傳統(tǒng)戰(zhàn)略，到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略再到動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理理論不斷隨著時(shí)代節(jié)奏的演變，成為直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。