對于那些鐘愛日本歷史和癡迷高爾夫球的人，本間的破產(chǎn)讓他們難以接受，但那是一個無可爭議的事實。韓國教授尹敬勛認為，本間沒有充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢、品牌形象來全力應(yīng)對市場的變化。當(dāng)整個高爾夫行業(yè)市場銷售低迷時，高爾夫會員券等商品價格急劇下跌，價格低廉和場地寬闊的高爾夫球場反而在那時出現(xiàn)，高爾夫球迷隊伍開始壯大，形成高爾夫大眾化。本間的競爭對手們紛紛把工廠轉(zhuǎn)移到中國等生產(chǎn)成本比較低的國家，以降低高爾夫球桿的生產(chǎn)成本，適應(yīng)日益增長的高爾夫球迷的需要。而本間的高爾夫球桿仍由技術(shù)人員手工打造，工藝品般的高價把眾多消費者拒之門外。
　　
　　本間雖然是一家上市公司，但仍然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物。以家庭為中心的經(jīng)營陣容很容易出問題：在家庭相對封閉的環(huán)境下，各種感情摻雜在一起，不能有效地互相監(jiān)督，即使發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為也只是睜一只眼閉一只眼，容易產(chǎn)生不法交易的問題。
　　
　　本間首任社長是本間敬啟，其兄弟四人都擔(dān)任副社長和常務(wù)，其他的家庭成員也擔(dān)任公司高管。本間敬啟具有非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，意志堅決，說到做到，絕不妥協(xié)，可是家長式的作風(fēng)卻使家庭內(nèi)部不和的問題暴露無遺。可以說，是本間敬啟導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)。很顯然，由于家族式經(jīng)營管理體制問題，公司內(nèi)部很難實現(xiàn)經(jīng)營上和決策上的透明，對問題的分析、解決問題和改善經(jīng)營的建議，并不能被暢所欲言地進行溝通和交流。結(jié)果，在各種因素的綜合作用下，最終無力應(yīng)對市場的變化，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，被中國公司魚尾獅（MERLION）集團收購。
　　
　　雖然本間被收購并且試圖保持其原有品牌欲東山再起，但最終的結(jié)論仍然是：本間可謂世界頂尖企業(yè)，在公眾公司后，卻依然保持家族式的經(jīng)營模式，使公司成為私有化的產(chǎn)物，過于信賴自己的品牌形象的保守觀念是本間破產(chǎn)的主要原因。本間不是個例，大名鼎鼎的“金剛組”也經(jīng)歷過深重的危機。最近的一次在2006年，那一年金剛組宣布清盤，資產(chǎn)由高松建設(shè)2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管。在A股市場，也有不少上了市的家族式公司，我們有理由懷疑這些公司是否真的脫胎換骨成為真正的“公眾”公司。對于投資者來說，一個上市了的家族式公司肯定不是避風(fēng)良港：公司那種對上市后的“放心”往往會變成畏懼變化和挑戰(zhàn)的“保守”。
　　
　　如果說，管理好一個家庭比統(tǒng)治一個國家更難，那么當(dāng)家庭成為一個團體的時候，則是難上加難。看起來，確實應(yīng)該思考，是否只是為了獲得親屬關(guān)系帶來的心理上的安全感而采用家族式經(jīng)營，反而回避為了取得高效經(jīng)營而作出的努力——應(yīng)當(dāng)小心家族式經(jīng)營中的陷阱。