博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調(diào)研顯示，65%的調(diào)研對(duì)象提到了變革疲勞，只有一半的調(diào)研對(duì)象表示其所在組織有能力實(shí)現(xiàn)變革。另一個(gè)問題在于管理層傾向于在制定和實(shí)施變革計(jì)劃時(shí)忽視基層員工的意見。企業(yè)成功實(shí)施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”以及缺乏保持變革成果的能力。
　　
　　雖然有高達(dá)84%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為文化至關(guān)重要，但認(rèn)為所在組織擅長文化管理的受訪者比例卻不成比例。那些認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期目標(biāo)的受訪者，認(rèn)為所在企業(yè)的轉(zhuǎn)型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。
　　
　　調(diào)研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實(shí)施變革，并在推行變革舉措時(shí)明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉(zhuǎn)型，并非是對(duì)正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功率，的確需要重新考慮如何推動(dòng)并保持變革。
　　
　　轉(zhuǎn)型通常都存在不足
　　
　　當(dāng)企業(yè)開始著手轉(zhuǎn)型時(shí)，就開始在信用和聲譽(yù)上冒險(xiǎn)，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢呢?大量文獻(xiàn)顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數(shù)字化、質(zhì)量優(yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目上取得了成功，也可能無法持續(xù)保持效果。
　　
　　為了明確轉(zhuǎn)型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對(duì)2200多位高級(jí)管理人員、管理人員、普通員工開展了相關(guān)調(diào)研。
　　
　　調(diào)研顯示，轉(zhuǎn)型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當(dāng)員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時(shí)會(huì)出現(xiàn)此障礙。65%的調(diào)研對(duì)象表示經(jīng)歷過不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動(dòng)轉(zhuǎn)型的技能。48%的調(diào)研對(duì)象表示其所在的公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是高管在篩選、計(jì)劃以及實(shí)施轉(zhuǎn)型舉措時(shí)并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會(huì)影響普通員工對(duì)轉(zhuǎn)型的理解和支持。當(dāng)員工被問及反對(duì)變革的最主要的三大原因時(shí)，44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革，38%表示他們不同意這些變革。
　　
　　當(dāng)員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí)，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對(duì)組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領(lǐng)導(dǎo)的指示以及同事的反應(yīng)，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內(nèi)部，不利于變革舉措形成良好勢(shì)頭。
　　
　　企業(yè)文化，例如反饋、同級(jí)和管理層的行為等，也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左，變革計(jì)劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調(diào)研對(duì)象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。
　　
　　顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認(rèn)為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認(rèn)為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運(yùn)營模式。然而，當(dāng)企業(yè)試圖推動(dòng)變革時(shí)，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析表明，文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。
　　
　　當(dāng)轉(zhuǎn)型舉措出錯(cuò)時(shí)，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補(bǔ)救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，只有24%認(rèn)為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%認(rèn)為企業(yè)試圖運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
　　
　　相反，在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，70%認(rèn)為企業(yè)運(yùn)用了員工的自豪感和情感承諾，56%認(rèn)為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用。
　　
　　許多企業(yè)對(duì)文化重要性的認(rèn)識(shí)以及真正對(duì)文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)在日常運(yùn)營中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為需要對(duì)文化進(jìn)行部分調(diào)整，51%認(rèn)為需要全面調(diào)整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。
　　
　　文化引領(lǐng)變革
　　
　　作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)和歷年經(jīng)驗(yàn)，大量企業(yè)試圖開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或運(yùn)營轉(zhuǎn)型，但對(duì)文化的重視顯然不夠。
　　
　　多數(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型都會(huì)涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(JohnKotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上，許多轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都過分強(qiáng)調(diào)他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價(jià)值后才對(duì)文化加以調(diào)整。然而，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，通常文化會(huì)被完全忽視。
　　
　　需要重新考慮這些重點(diǎn)。這并不是貶低整體診斷、組織設(shè)計(jì)、績效管理、衡量標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)方案等傳統(tǒng)的變革工具。針對(duì)不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應(yīng)以文化為引導(dǎo)，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡量降低文化劣勢(shì)的影響。
　　
　　如果以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或試圖開展文化轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要運(yùn)用一些工具。一些最重要的變革工具如下：
　　
　　文化診斷：以文化引領(lǐng)轉(zhuǎn)型或開展文化轉(zhuǎn)型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢(shì)。有效運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，可以為變革舉措蓄勢(shì)，克服相關(guān)障礙。
　　
　　“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”：制定少數(shù)幾項(xiàng)明確的行為變革目標(biāo)，我們稱之為“少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調(diào)整哪些關(guān)鍵行為。通過關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵行為，能夠避免員工因?yàn)闊o所適從而不作任何調(diào)整;否則，員工只會(huì)希望新要求趕快消失。