想企業(yè)更上一層樓，又或者來個徹底振興，除了與決策正確，組織治理得法外，提升員工的士氣與斗志的激勵也相當重要。士氣如虹則戰(zhàn)無不勝，本文特別摘取了世界頂級CEO們對員工激勵秘訣。
　　
　　一、確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想團體董事長
　　
　　我們面臨的困難是如何調(diào)動3個截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層治理職員以及流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期看，他們也各自需要不同的激勵方式。
　　
　　我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的很多國有企業(yè)面臨一個特殊的困難：它們無法給高級治理職員分配股份。我們采取了一種不同平常的方式;我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁⿲γ襟w講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。
　　
　　中層治理職員�？瓷�，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應對挑戰(zhàn)，捉住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層治理職員確立了很高的標準，并答應他們自己作出決策并予以執(zhí)行。假如他們工作出色，就會得到非常好的回報。
　　
　　流水線上的工人需要穩(wěn)定感。假如他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部分掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。
　　
　　二、加快速度克服困難漢克·麥全內(nèi)爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執(zhí)行官
　　
　　在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程布滿艱辛的時候，往往可以調(diào)動人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動，這可以鼓勵創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動。
　　
　　2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中，我們深切體會到這一點。我們固然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我夸大必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購題目之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并預備作為一個渾然一體的公司來運作。
　　
　　時間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這個時候是不管用的。所以我們答應相關(guān)職員迅速行動起來，并答應他們出錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
　　
　　對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售職員提出了200多條改進業(yè)務和政策的建議，幾乎每一條都被采納。終極，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個小時后便完全正常運轉(zhuǎn)。
　　
　　三、鼓勵承擔風險羅斯·皮拉里，BP石油公司副總經(jīng)理
　　
　　幫助別人往嘗試他自己以為有風險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時，我正掌管BP公司的美國零售業(yè)務。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我往治理BP研究與工程公司，使它更具貿(mào)易性。布朗以為我是合適的人選，但我以為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家;在我看來，我不具備領(lǐng)導一群數(shù)學家和地質(zhì)學家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯往冒險呢?
　　
　　布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談談這份工作對我個人和公司有什么風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構(gòu)變成了更具貿(mào)易頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。
　　
　　這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不�？聪磺酗L險。但你可以幫助他人進進一個他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公然坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，并且不管結(jié)果如何，都要布滿信心地給予支持。
　　
　　四、關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官
　　
　　處于公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多么艱難。假如領(lǐng)導者能使處于底層的員工感覺到他對自己的關(guān)心，整個公司都會受到鼓舞。
　　
　　我第一次擔任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每1個美元對他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必須品--哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。
　　
　　如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4.5萬美元的收進供養(yǎng)一家人。往年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層治理職員的獎金是他們的很多倍。所以我向董事會提出申請;要求從自己的獎金中分給收進最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，1000美元不值一提，但對于要供養(yǎng)孩子上學或負擔父母醫(yī)藥費的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。
　　
　　假如你克制自己對金錢的欲看，而且員工們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的職員自然縮減率降到了11年來的最低點，由于每個人都對工作感到滿足，我們將迎來又一個好年景。
　　
　　我們只有綜合協(xié)調(diào)激勵，才能夠建立一套完整有效的治理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)我們的治理目標。治理工作，尤其是人力資源治理工作是對員工敏感性很強的工作，必須經(jīng)過深思熟慮才能夠規(guī)范和避免以外的危機，防范于未然。