景氣下滑導(dǎo)致眾多企業(yè)特別是面向歐洲出口商品的制造廠商以及流通企業(yè)紛紛采取改組重建等措施以求自保。然而需要注意的是大幅裁員式的改組重建未必能給流通行業(yè)帶來良好成效。
　　
　　日本在前20年內(nèi)經(jīng)歷過兩次經(jīng)濟衰退時期。第一次源于1990年泡沫經(jīng)濟崩潰，第二次因受2007年的“雷曼沖擊”影響。當時，經(jīng)濟發(fā)展的急速下降迫使流通業(yè)界不得不進行戰(zhàn)略調(diào)整。其中有些企業(yè)大量裁員，而最終這些企業(yè)大部分不是倒閉就是被并購。特別是從融資銀行調(diào)入管理人員，大刀闊斧地實行了人員調(diào)整的企業(yè)并沒有取得預(yù)期的效果。由此可知，如此的重建政策并不適用于流通行業(yè)。
　　
　　流通行業(yè)的改組重建主要表現(xiàn)在“大幅裁員”、“關(guān)閉店鋪”、“壓低成本”等方面。裁員有可能造成大量優(yōu)秀員工由于對公司發(fā)展前途心生不安而選擇主動離開，人數(shù)甚至大于本應(yīng)該被裁員的人數(shù)；關(guān)閉店鋪會導(dǎo)致共同承擔類似于公司總部經(jīng)費等間接經(jīng)費的店鋪數(shù)減少，從而使沒有被關(guān)閉的店鋪間接經(jīng)費的負擔加重，有可能影響利潤產(chǎn)出；壓低成本極易導(dǎo)致服務(wù)水平下降，促使顧客流向其他競爭對手店鋪。
　　
　　在一般流通企業(yè)的成本構(gòu)成比中固定支出往往大于流動支出，大量裁員并不能使公司總的固定支出減少，無法根本解決經(jīng)營狀況不佳的問題。當業(yè)績繼續(xù)下滑又會導(dǎo)致新一輪的裁員。從日本和美國的過往經(jīng)驗來看，流通行業(yè)單純模仿廠商進行改組重建并不一定是明智的選擇。
　　
　　那么，在景氣低迷期應(yīng)該采取哪些有效措施呢？我認為進攻型防守之道將是不二的選擇。
　　
　　答案之一為廢舊＆推新戰(zhàn)略。
　　
　　簡單來說就是關(guān)閉廢棄經(jīng)營虧損的店鋪，推廣增加有收益的店鋪。如此一來，只需將關(guān)閉門店的人員轉(zhuǎn)移到新店鋪，從而避免不必要的人員裁減。當然，廢舊＆推新也不只是單純的關(guān)閉虧損店增加新店鋪，而是需要同時采取一些措施。
　　
　　第一，調(diào)整整體庫存。
　　
　　無論是建設(shè)新店鋪還是廢除舊店鋪都需要資金，而經(jīng)濟不景氣的背景下銀行融資也較為困難，這就需要通過店鋪自身庫存商品的有效周轉(zhuǎn)撥出部分剩余資金。例如，目前有10億元的庫存，如果將庫存量減少20%，就相當于多出了2億元的資金，可以活用于開店及閉店。另外在經(jīng)濟不景氣的情況下，庫存商品貶值速度加劇，盡量減少庫存提高商品周轉(zhuǎn)率也能有效防止庫存商品貶值。
　　
　　第二，減少公司總部固定成本。
　　
　　景氣好的時候，總部成本各項支出比重也較大，比如修建豪華的辦公樓，工作場所及工作人員都會相應(yīng)有富余。然而總部并不是銷售額的直接創(chuàng)造者，景氣下降時應(yīng)當首先從總部開始大幅實行開源節(jié)流，減少各店鋪所均攤的總部固定經(jīng)費，使各店鋪更容易產(chǎn)出效益。當總部以身作則，積極實行節(jié)約政策，會促使店鋪提高危機意識，從而在店鋪運營中也能主動節(jié)約成本。
　　
　　第三，堅決關(guān)閉虧損店。
　　
　　有些企業(yè)的某些店鋪即使虧損仍被保留，這其中有許多原因，比如該店是企業(yè)創(chuàng)始之初成立的，有紀念意義，或是店鋪所有者是熟人，礙于面子等。然而，當虧損嚴重時應(yīng)當消除一切顧慮，堅決廢除企業(yè)發(fā)展的各樣絆腳石。
　　
　　第四，保證員工有高漲的士氣。
　　
　　店鋪營運及商品銷售均由員工來完成。若員工士氣不足必將直接影響公司業(yè)績。越是在景氣低迷時約需要時常與員工進行良好溝通，以保證其有飽滿的精神狀態(tài)迎接各樣挑戰(zhàn)。
　　
　　長期以來，中國一直處于經(jīng)濟高速發(fā)展的溫床中，也使得經(jīng)營者習(xí)慣了增長時期的經(jīng)營環(huán)境，而面對經(jīng)濟下滑，許多經(jīng)營者顯然有些手足無措。
　　
　　經(jīng)濟發(fā)展有高峰有低谷，面對經(jīng)濟發(fā)展的寒冬，學(xué)習(xí)景氣低迷期的經(jīng)營策略，也許現(xiàn)在就是最好的時機，也才是企業(yè)最好的生存戰(zhàn)略。