西方國家的企業(yè)管理者較早意識(shí)到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績效表現(xiàn)存在著高度相關(guān)性。心理學(xué)界開展的對企業(yè)的心理服務(wù)最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學(xué)的心理專家進(jìn)入一個(gè)霍桑工廠，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因?yàn)閱T工們上班酗酒，導(dǎo)致產(chǎn)品廢品率高、績效低下。
　　
　　“組織需要的只是個(gè)人部分特定的活動(dòng)，但前來工作的卻是整個(gè)人。”在此前提下，管理者該如何應(yīng)對？
　　
　　西方國家的企業(yè)管理者較早意識(shí)到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績效表現(xiàn)存在著高度相關(guān)性。心理學(xué)界開展的對企業(yè)的心理服務(wù)最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學(xué)的心理專家進(jìn)入一個(gè)霍桑工廠，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因?yàn)閱T工們上班酗酒，導(dǎo)致產(chǎn)品廢品率高、績效低下。心理專家們通過開展大規(guī)模的員工心理訪談，從一開始想了解員工對企業(yè)的感受，到后期將心理咨詢和心理干預(yù)與員工調(diào)研相結(jié)合，通過持續(xù)兩年的大量交流訪談式心理干預(yù)，發(fā)現(xiàn)隨著員工心理狀態(tài)的明顯好轉(zhuǎn)，工廠績效開始回升。于是，哈佛對霍桑工廠開展的這場心理干預(yù)在企業(yè)界被稱為“霍桑實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象”，該實(shí)驗(yàn)也成為了企業(yè)人性化管理的重要里程碑。自此，企業(yè)開始借助心理學(xué)原理和方法進(jìn)行員工管理并輔助組織提升績效�！盎羯�實(shí)驗(yàn)”后來進(jìn)一步演變?yōu)槠髽I(yè)全面的EAP項(xiàng)目（EmployeeAssistanceProgram，員工援助計(jì)劃）。
　　
　　而在國內(nèi)，說到心理學(xué)，很多中國人的內(nèi)心是排斥的，因?yàn)橐郧拔覀儗⑿睦韺W(xué)作為唯心主義的學(xué)說，而且人們接觸到心理學(xué)的時(shí)候往往是從恐怖片或者變態(tài)者的故事開始的，所以談及企業(yè)員工要開展心理服務(wù)，很多人會(huì)覺得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。
　　
　　其實(shí)心理學(xué)有三大任務(wù)（圖1），我們常說的心理疾病治療是其中一項(xiàng)任務(wù)，還有兩項(xiàng)任務(wù)是理解和激發(fā)人類潛在的能力和能量，去實(shí)現(xiàn)他們心中的理想；以及幫助人們提高工作和生活中的主觀幸福感。在企業(yè)應(yīng)用中，一般更偏向于后兩個(gè)任務(wù)，用于人崗匹配、任務(wù)匹配、人才選拔、改善團(tuán)隊(duì)文化、改善管理風(fēng)格、提升工作滿意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。
　　
　　“霍桑實(shí)驗(yàn)”之后近百年的今天，世界500強(qiáng)企業(yè)幾乎都在開展不同規(guī)模和不同形式的EAP項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的效能主要完成了心理學(xué)的后兩個(gè)任務(wù)。500強(qiáng)企業(yè)評估EAP項(xiàng)目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業(yè)管理指標(biāo)或業(yè)績指標(biāo)的變化，如：員工的出勤率、工作差錯(cuò)率、客戶投訴率、員工離職率、崗位KPI關(guān)鍵指標(biāo)等，美國企業(yè)還設(shè)計(jì)了EAP的投入產(chǎn)出比計(jì)算模型，如：美聯(lián)航的投入產(chǎn)出比達(dá)到1：16.9美元，因此從國外的長期實(shí)踐中，我們可以看到心理學(xué)對企業(yè)管理有著其重要的意義和實(shí)際的價(jià)值。那么，如何從心理學(xué)角度去看企業(yè)管理尤其是團(tuán)隊(duì)的管理，同時(shí)如何應(yīng)用心理學(xué)工具呢？
　　
　　三論團(tuán)隊(duì)管理
　　
　　視角論——從“物化人”到“心理人”傳統(tǒng)的管理注重企業(yè)戰(zhàn)略、管理制度、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、績效考核、激勵(lì)機(jī)制等，這些管理動(dòng)作和內(nèi)容往往忽略了員工的職業(yè)個(gè)性特征和工作中的心理狀態(tài)（心理資本），希望將員工管理成精確的“機(jī)械臂”，成為生產(chǎn)線上的一個(gè)動(dòng)作規(guī)范的部件，于是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個(gè)特定的時(shí)代環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段有其重要的價(jià)值，但是隨著中國社會(huì)的快速發(fā)展，中國企業(yè)中的員工“被愛和被尊重”的需求日益上升，中國新生代員工的個(gè)性化表達(dá)越來越明顯，多元化價(jià)值觀很難統(tǒng)一，自我意識(shí)越來越強(qiáng)，對組織的情感性福利需求越來越高。學(xué)歷高、知識(shí)水平高、忠誠于自身的職業(yè)發(fā)展而不忠誠于組織本身的情況越來越普遍，因而，企業(yè)要留住人才，并激發(fā)他們的工作激情，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，管理難度明顯增大了。
　　
　　此時(shí)的企業(yè)，亟需培養(yǎng)“人際關(guān)系型”的管理人才，也就是說管理者不僅僅是業(yè)務(wù)能手或者傳統(tǒng)的管理專家，而且要具備對人的內(nèi)心活動(dòng)的覺察力和高超的表達(dá)能力，這樣的管理者既繼承和發(fā)揚(yáng)了傳統(tǒng)管理學(xué)的方式方法，同時(shí)能夠包容很多員工個(gè)性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業(yè)個(gè)性。
　　
　　職業(yè)個(gè)性是人的一種特質(zhì)類個(gè)性，與遺傳因素、童年生活、教育環(huán)境、個(gè)人傾向等多個(gè)方面有關(guān)。這種特質(zhì)類個(gè)性一旦形成，就很穩(wěn)定，改變起來很困難，所以管理者應(yīng)該順勢而為。以MBTI職業(yè)個(gè)性量表測評為例，員工的職業(yè)個(gè)性一般可分為：內(nèi)向還是外向；考慮問題是以感受得到的事實(shí)為依據(jù)，還是憑自我的經(jīng)驗(yàn)和直覺；遇到問題時(shí)是邏輯思維為主導(dǎo)，還是情感和情緒性為主導(dǎo)；是發(fā)散性思維模式還是規(guī)則框架內(nèi)保守型的思維模式等……這些特征決定了員工崗位的勝任能力和壓力應(yīng)對模式，如果一個(gè)員工在符合其個(gè)性特征的崗位上，其績效和自我效能感都會(huì)比較高，而且工作幸福感會(huì)相對較高，反之則績效不佳、負(fù)面情緒較多，導(dǎo)致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當(dāng)然員工的職業(yè)個(gè)性可以進(jìn)行重塑，但是重塑的過程是漫長而痛苦的，管理者和企業(yè)要付出很大的耐心和代價(jià)。
　　
　　曾經(jīng)有一位銀行的員工被分配到網(wǎng)點(diǎn)的柜臺(tái)工作，但是她個(gè)性外向、活潑好動(dòng)、情感豐富、思維發(fā)散且十分活躍、擅長人際交往。所以，每天機(jī)械式的重復(fù)勞動(dòng)令她很不適應(yīng)，導(dǎo)致出錯(cuò)率高、情緒波動(dòng)大，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理與其反復(fù)溝通交流，但收效不大，也非�？鄲�。實(shí)際上，按照職業(yè)個(gè)性特質(zhì)，這位員工非常符合客戶經(jīng)理的崗位心理模型，事實(shí)也證明，換崗后這位員工在客戶經(jīng)理崗位上的表現(xiàn)非常出色，不到半年就因?yàn)榭冃��?yōu)秀、工作表現(xiàn)突出受到行長的表彰。當(dāng)然，在企業(yè)中這樣的問題并不都能通過換崗來解決，但是可以在工作任務(wù)布置和工作小組人員挑選時(shí)加以重視。
　　
　　由此可見，進(jìn)行人崗匹配、任務(wù)匹配、團(tuán)隊(duì)組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。因此要適應(yīng)時(shí)代的變化，管理者需要轉(zhuǎn)換管理的“視角”，對待員工，需要從“物化人”的視角，轉(zhuǎn)換到“心理人”的視角。
　　
　　賽手論——文化的問題就是人的問題企業(yè)經(jīng)常投入大量人力物力致力于組織架構(gòu)、管理制度和業(yè)務(wù)流程等外部工作環(huán)境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車。但賽車自身的工藝水平再高、發(fā)動(dòng)機(jī)再好，它自己并不會(huì)跑到第一名。在F1賽場上，車迷們更加傾情癡迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優(yōu)秀賽車手，因?yàn)檫@些賽車手不僅僅具備優(yōu)秀的駕駛技術(shù)，而且有極好的臨戰(zhàn)狀態(tài)，他們將自己的生命、未來與賽車高度融合，唯有人車合一，賽車才具備奪冠的可能。
　　
　　這個(gè)比喻從企業(yè)角度看，就是企業(yè)家們孜孜不倦追求的精細(xì)化管理。許多企業(yè)家都開始意識(shí)到，要完成賽車的打造，問題并不在于構(gòu)建完善的管理制度和激勵(lì)方案，更有賴于所謂的“企業(yè)文化”，而文化的問題就是人的問題，只有當(dāng)員工的內(nèi)心歸屬于企業(yè)、充滿工作激情的時(shí)候，制度和流程才會(huì)發(fā)揮作用。
　　
　　而隨著黨群、工會(huì)、團(tuán)委等國有企業(yè)原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業(yè)的員工們已經(jīng)不愿再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識(shí)普遍增強(qiáng)的新一代中國員工能夠敬業(yè)愛崗，我個(gè)人的觀點(diǎn)是，首先一線管理者要改變。用心理學(xué)原理來解釋：一個(gè)有效的溝通，其中管理者說了什么對溝通的有效性只能貢獻(xiàn)7%，而管理者用什么語氣、語調(diào)、語速講話，則對溝通有效性的貢獻(xiàn)率達(dá)到38%；此外，管理者在交流時(shí)，他的肢體語言是如何表達(dá)的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態(tài)等，對溝通有效性的貢獻(xiàn)更是達(dá)到驚人的55%.由此可見，一線管理者的升遷，不能僅僅依賴于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)或者學(xué)歷高，而應(yīng)基于其管理思維和管理方式上不斷創(chuàng)新，唯有改善團(tuán)隊(duì)的文化，才能形成造就優(yōu)秀員工的土壤，才能感染和激勵(lì)新一代員工煥發(fā)積極向上的敬業(yè)精神。