提高領(lǐng)導(dǎo)績效的最佳指南要追溯到1，500年前�？肆_托那的米羅（MiloofCroton）是公元6世紀古希臘最負盛名的摔跤手。在其職業(yè)生涯中，他參加過6屆奧林匹克競技會，7屆皮提亞競技會（PythianGames），還有其他一些希臘全國性競技會，贏得過32次摔跤冠軍。他的訓(xùn)練方法是每天用肩膀扛起一頭小牛犢，從它出生開始，一直到長成壯年公牛，然后扛著它雄赳赳地走過奧林匹克競技場。
　　
　　米羅不僅天生神力，而且聰明過人。他意識到，要想強健體力（與增強管理和領(lǐng)導(dǎo)實力相似），他必須制定方案、安排時間，日積月累、循序漸進地逼近目標。
　　
　　米羅兼具兩大優(yōu)勢：一方面，他是得天獨厚的運動健將，具有成為摔跤能手的動力和潛力，另一方面，他制定了配備合用工具和經(jīng)驗的訓(xùn)練計劃（抗牛訓(xùn)練），助他成就當(dāng)代傳奇?zhèn)�業(yè)。
　　
　　同樣的原則也適用于當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者提高領(lǐng)導(dǎo)績效。根據(jù)我們在光輝國際（Korn/Ferry）的經(jīng)驗以及對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（LD）的研究，我們就發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人時應(yīng)該避免的失誤和應(yīng)該采納的最佳實踐提出建議，以期實現(xiàn)最佳結(jié)果。
　　
　　兩個應(yīng)當(dāng)引以為戒的案例
　　
　　我們先來看看兩個需要引以為戒的案例（人物姓名為虛構(gòu)）：
　　
　　案例1：在一家年銷售額數(shù)十億美元的中盤股技術(shù)公司，莫妮卡（Monica）是公認的二把手。大家認為她是推動制定收購戰(zhàn)略、讓公司在5年內(nèi)收入翻一番的關(guān)鍵人物，董事會則將她看作能在緊急情況下接任CEO的人選。增長戰(zhàn)略若想獲得成功，公司就必須建立新的薪酬系統(tǒng)，招募頂尖人才，確保領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成為一項核心競爭力。但首席人力資源官（CHRO）卻不夠稱職，因此CEO希望找一個他信任的人來擔(dān)此重任。
　　
　　最終，他選擇了莫妮卡，不過她在人力資源領(lǐng)域毫無經(jīng)驗，只是靠“誤打誤撞”取得了一些成果。從發(fā)展的角度來看，莫妮卡本該積累經(jīng)營業(yè)績、爭取董事會的信任，為此，她應(yīng)該承擔(dān)盈虧責(zé)任，但如今她卻愈發(fā)偏離了這個方向。她負責(zé)實現(xiàn)的目標將決定公司一半左右的成功能力，而她離通往未來CEO之位的職業(yè)之路卻越來越遠。莫妮卡能成功嗎？是的，也許能，但她要承擔(dān)很大的風(fēng)險，她的職業(yè)發(fā)展和公司的繼任計劃都有可能會偏離正軌。要點：CEO要考慮的不只是組織的短期權(quán)宜之計，還有長遠的最佳利益。應(yīng)該給發(fā)展對象留出充足的學(xué)習(xí)和成長空間，但又不能充足到令他們心生懈怠、自毀前程。
　　
　　案例2：這個案例強調(diào)的是發(fā)展任務(wù)的時間或期限的重要性。在一家大型公司，邁克（Mike）證明了自己是一位成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和高效的團隊建設(shè)者，因此被列為高潛質(zhì)培養(yǎng)對象。在IT部門陷入癱瘓的情況下，他按照公司要求施展自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，不到1年便讓該部門重?zé)ㄉ鷻C。公司本該表彰邁克的成功，為他重新分配發(fā)展任務(wù)，將IT工作交接給一位富有遠見的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)者。但是，公司給他的“獎勵”卻是繼續(xù)擔(dān)任首席信息官（CIO），將技術(shù)打造為市場上的競爭利器，可他既沒有這方面的遠見卓識，也不具備相應(yīng)的IT技能。
　　
　　兩年后，這位當(dāng)初的英雄成了人們心目中的災(zāi)難。數(shù)字革命改變了整個市場，而公司卻在這場革命中落于人后，他的信譽也因此而一落千丈。諷刺的是，公司最初將邁克調(diào)到IT部門的風(fēng)險很低，因為他顯然具備扭轉(zhuǎn)頹勢所需的管理和領(lǐng)導(dǎo)技能。但是，當(dāng)他的角色從短期的救火隊員轉(zhuǎn)換為長期的技術(shù)夢想家時，他的優(yōu)勢便再無用武之地。在這個案例中，這位高管很可能也偏離了成功的職業(yè)之路，同時組織也失去了一位寶貴的高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　安全路徑
　　
　　幸運的是，我們可以采取以下5個步驟，避免這些毀掉個人職業(yè)生涯、危及公司領(lǐng)導(dǎo)力和繼任計劃的場景。
　　
　　1.關(guān)注明星。每個組織都有業(yè)績明星或高潛質(zhì)人才，他們是公司未來的領(lǐng)導(dǎo)者。一些領(lǐng)先公司建立了完善的人才評估和遴選系統(tǒng)，并根據(jù)決定引導(dǎo)公司未來發(fā)展所需技能的戰(zhàn)略建立平行流程。越來越多的證據(jù)（包括業(yè)務(wù)成果的改進和利潤的增加）表明，應(yīng)該對領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)進行定量而非定性的評估。此外，大家認為這種方式對于所有人來說也更加公平，包括那些并未入選的人，這樣，或許管理層中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被視為未來領(lǐng)導(dǎo)者的人才就會流失得少一些。
　　
　　2.先評估學(xué)習(xí)敏銳度。評估公司的骨干人才，首先要考察他們的學(xué)習(xí)敏銳度。敏銳度高的人心態(tài)開放，樂于學(xué)習(xí)，對世界充滿好奇，愿意體驗新鮮事物，而且具備優(yōu)秀的人際交往技巧，能夠?qū)捜莶煌�意見。我們在光輝國際開展的研究和實踐強化了學(xué)習(xí)敏銳度的重要性，認為它能最準確地識別高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，最可靠地預(yù)測高管的成功，勝過智商、情商或教育背景等傳統(tǒng)評估指標。學(xué)習(xí)敏銳度高的員工只有15%，因此公司必須善于識別并培養(yǎng)這些人才，以應(yīng)對全球市場不斷變化的需求，建立領(lǐng)導(dǎo)人才后備梯隊。
　　
　　3.按需發(fā)展。加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個非常個人化、非常人性化的過程，最終應(yīng)該同時實現(xiàn)兩個目標：1）確保未來的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位全部由最能干的高管擔(dān)任；2）幫助發(fā)展對象實現(xiàn)個人志向和職業(yè)目標。這兩個目標缺一不可，互為必要條件。
　　
　　發(fā)展任何高管都要提出以下問題：要應(yīng)對的未來狀況是怎樣的？公司要朝哪個方向前進？我們將需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？另外，這個過程必須根植于發(fā)展對象的希望和夢想。他們對未來有哪些展望？激勵他們的因素是什么？他們有哪些能力，希望實現(xiàn)什么目標？
　　
　　4.繪制發(fā)展地圖。制定能夠滿足組織和個人雙方戰(zhàn)略需求的發(fā)展計劃，以培養(yǎng)相關(guān)的工作技能和宏觀的管理技能。制定加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的計劃，首先要有雙方認可的目標，然后定期進行協(xié)商和反饋，以評估進展。領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)延展性任務(wù)時，要允許并鼓勵他們承擔(dān)風(fēng)險、從中學(xué)習(xí)。
　　
　　5.加強領(lǐng)導(dǎo)實力。用舉重訓(xùn)練的術(shù)語來說，加速領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)該包括4個因素：1）超重：突破習(xí)慣的界限拉伸肌肉（新的發(fā)展經(jīng)驗和挑戰(zhàn)由此而產(chǎn)生）；2）漸進：安全而有規(guī)律地增加強度，以避免停滯不前，確保進步；3）具體：設(shè)定具體目標進行訓(xùn)練，定期評估進展；4）休息與恢復(fù)：給（身體或智力上的）肌肉留出成長和改變的時間。
　　
　　即便是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展加速計劃也不可能立竿見影。它的重點應(yīng)該是安全發(fā)展，包括提供適當(dāng)?shù)慕ㄗh和輔導(dǎo)，為未來領(lǐng)導(dǎo)者做好成功的準備，不要讓他們一敗涂地，或是遭到公開的貶損或羞辱。
　　
　　如果公司將大有希望成為接班人的高潛質(zhì)人才從必要的發(fā)展之路上拉走，那么它們?yōu)楣芾砺毼焕^任而付出的努力就會毀于一旦。成功的繼任既是一種心態(tài)，也是一個過程，其重點是培養(yǎng)出一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)者，而不只是找出一個人來滿足眼前之需。
　　
　　你的領(lǐng)導(dǎo)者在挑戰(zhàn)、風(fēng)險和機遇構(gòu)成的連續(xù)統(tǒng)一體中處于哪個位置？你是否做出了正確的權(quán)衡取舍，在加速發(fā)展和激勵大有可能在發(fā)展任務(wù)中取得成功的高潛質(zhì)人才之間達成平衡？你是否在培養(yǎng)最能干的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們在未來為公司掌舵領(lǐng)航？