德魯克說，管理好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。同樣地，一個管理良好的組織，總是“沉悶”的。
　　
　　如果沒有深入的思考和豐富的實踐，這句話很讓人費(fèi)解。1980年代的張瑞敏正是這種感覺。
　　
　　海爾創(chuàng)業(yè)初期，張瑞敏讀德魯克，這句話給他沖擊最大——因為那時好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但仔細(xì)琢磨后他體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看，對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免這類突發(fā)事件的機(jī)制。這使他認(rèn)識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉(zhuǎn)了虧損，海爾于1988年在行業(yè)中以劣勢小廠的地位戰(zhàn)勝許多優(yōu)勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。
　　
　　30多年來，經(jīng)過幾代企業(yè)家的思考和實踐，中國的企業(yè)從一個粗放、粗糙的管理組織逐步走向有序和規(guī)范，為所謂的“中國奇跡”立下了汗馬功勞。然而我們很不情愿但又不得不面對現(xiàn)實承認(rèn)，除了這部分領(lǐng)域之外，在所謂主流的政治、文化和生態(tài)文明等多個方面，我們少有進(jìn)步，甚至有很多倒退。打哪指哪，拆東墻補(bǔ)西墻，搞運(yùn)動喊口號，會堵不會疏，粗放粗糙松散的管理，仍是社會管理和政治治理的主流。
　　
　　如吳敬璉所言：經(jīng)濟(jì)增長模式問題的提出已經(jīng)很久。早在1995年制定第九個五年計劃的時候，中國政府就提出要解決這個問題，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式從依靠投資的粗放發(fā)展到依靠效率提高的集約發(fā)展的“轉(zhuǎn)型”。之后的五年計劃和規(guī)劃業(yè)都有提到，但始終沒有解決，并變得越來越嚴(yán)重。
　　
　　粗放增長在宏觀經(jīng)濟(jì)層面造成的問題，是貨幣超發(fā)、債務(wù)積累，最后導(dǎo)致宏觀經(jīng)濟(jì)波動和增長減速。由于沒有從根源上解決問題，每次問題發(fā)生以后，采職的措施就回到老路子，用增加投資的老辦法來拯救經(jīng)濟(jì)。于是，最近5年來問題就變得越來越嚴(yán)重。從最微觀的層面看，就是我們的資源短缺和環(huán)境破壞變得越來越嚴(yán)重，以至于現(xiàn)在維持人類生命的最主要的幾個物質(zhì)條件，包括空氣、水和土壤都發(fā)生了問題。本世紀(jì)以來，改革先是放緩，后來在某些方面倒退。
　　
　　問題出在哪兒呢？管理出了問題。
　　
　　馮侖說，重大歷史關(guān)頭的分歧從來都有，但每一次分歧用什么方法解決，中國缺少一種“會場的智慧”。
　　
　　歷史上中國常用宮廷解決分歧。宮廷的方法就是沒有增量只有故事，中國歷史五千年不斷在倒騰這點(diǎn)事。歷代王朝通常靠太祖殺一大堆人形成巨大威信，然后二代、三代老婆、孩子太多，一般到第三代開始折騰，勾結(jié)大臣、宦官、外戚，然后出現(xiàn)內(nèi)亂，平亂以后出現(xiàn)一次中興，中興完再過三代，就變成漢獻(xiàn)帝了，然后再出下一個高祖。
　　
　　另一種方法是“廣場解決”。廣場解決不了就戰(zhàn)場解決。戰(zhàn)場、廣場和宮廷都是零和博弈。西方人聰明，發(fā)現(xiàn)會場可以解決問題，只有會場可以找到公約數(shù)，可以妥協(xié)。會場是什么？就是所謂民主、法治、憲政。會場的學(xué)問很大，大家都按規(guī)則來，可以把分歧、沖突變成一種可以觀賞的游戲。
　　
　　民主好比奧運(yùn)會，每次奧運(yùn)會上百人帶著拳頭來打架，而且說好了我就在這里打，誰也不許跑，但打完還是朋友，而且觀眾看得有滋有味。其實民主就是這個原理，第一，指定場所，不能亂打；第二，所有人服從第三方制訂的規(guī)則，裁判獨(dú)立；第三，游戲是透明的；第四，勝負(fù)是相對的，這次輸了明年還可以再來。
　　
　　——這就是管理的智慧。
　　
　　衡量一個組織，包括企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、政府、政黨等等，管理的好不好，有一個簡單的方法，就是看這個組織在處理重大問題時，采用的是例行的規(guī)則還是突擊的辦法。