這種領(lǐng)導(dǎo)者和跟從者組合和互換，為了一個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這聽起來似乎太理想化，似乎很遙遠(yuǎn)，其實(shí)有的公司已經(jīng)開始實(shí)踐了。我曾服務(wù)過的IWNC（中文直譯名為“我不再抱怨公司”）集團(tuán)，是一家管理咨詢和培訓(xùn)公司。它的運(yùn)作模式很像團(tuán)隊(duì)，要求每一個(gè)員工都做領(lǐng)導(dǎo)者，提倡每個(gè)人去努力開拓業(yè)務(wù)，想方設(shè)法、創(chuàng)造性地滿足客戶的需要。它的企業(yè)價(jià)值觀一共只有三條，同諾世全異曲同工。第一條就是：“以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)參加IWNC”。對這一條的注釋是“它給你帶來機(jī)會，也帶來責(zé)任，樹立高標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)用你的職業(yè)頭腦作判斷”。那種聽從吩咐，坐等老板分配任務(wù)，讓別人教會你，然后再去做事的被動態(tài)度與公司文化格格不入。這樣的人在這家公司沒有生存的空間，更何談發(fā)展！
　　
　　這種群體領(lǐng)導(dǎo)模式能夠最好地滿足企業(yè)的發(fā)展需要。任何一個(gè)公司的發(fā)展都不是單項(xiàng)的，而且它的總目標(biāo)總是要分解為無數(shù)的子目標(biāo)、細(xì)目標(biāo)。比如你想業(yè)績上一個(gè)臺階，那就必須在產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、成本、服務(wù)上有所提高。而操作層面的改進(jìn)又要求公司內(nèi)的支持部門如市場、財(cái)務(wù)、人力資源、行政等方面有所配合。在每一個(gè)部門里，目標(biāo)又進(jìn)一步分解，落實(shí)到每個(gè)班組甚至個(gè)人。每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求目標(biāo)責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)一起完成。
　　
　　大量的工作在基層。最需要人去領(lǐng)導(dǎo)，去團(tuán)結(jié)人們完成目標(biāo)的工作也是基層。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不是最有后勁、可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。應(yīng)該盡量提升各個(gè)層面員工的素質(zhì)，讓每個(gè)人都有目標(biāo)意識和領(lǐng)導(dǎo)精神。這樣，火車頭和車廂目標(biāo)一致，有拉有推，提速就是可能的事了。
　　
　　在分析了三種領(lǐng)導(dǎo)模式之后，我們或許能得出這樣的結(jié)論：大型組織不能離開由上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式。樂隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)，更加合適基層，或者較小的單位。
　　
　　然而，一個(gè)不甚明顯的過程正在啟動，一個(gè)興起的趨勢應(yīng)該引起我們的重視：我們正在步入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在一些技術(shù)含量高的行業(yè)，創(chuàng)造性的活動多于機(jī)械重復(fù)性的制造性勞動，對工業(yè)經(jīng)濟(jì)的員工來說，執(zhí)行程序，遵循規(guī)則，監(jiān)控流程是保證產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率的必須；而知識員工所從事的工作多是創(chuàng)造性的，以服務(wù)為中心，以整體結(jié)果為考核單位，對自己的部分負(fù)全責(zé)。他的活動包含許多無法界定的細(xì)節(jié)，思想空間、自主發(fā)揮、選擇自由等比什么都重要。他們的工作不可能事事匯報(bào)，批準(zhǔn)而后行；他寫軟件，走訪客戶，上級不可能時(shí)時(shí)刻刻跟在后面監(jiān)督。只能管理目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)，而非管理程序、規(guī)則、紀(jì)律、時(shí)間。他們比起工人，尤其是非技術(shù)型工人，難以替代，企業(yè)對他們的依賴度遠(yuǎn)大于工人。粗暴的束手束腳的管理方式無異于扼殺他們的創(chuàng)造力和積極性，而樂隊(duì)式和團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)模式，對于他們最合適不過！
　　
　　參與型領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　二十世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)是由上而下的金字塔型，“火車頭”的動力一層層向下傳遞，組織的目標(biāo)一級級往下分解，通過規(guī)章制度規(guī)范員工行為，用軟硬兼施作為激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　二十一世紀(jì)的組織將變得松散和扁平，火車頭的拉力和車廂的推力匯聚在一起，人們的行為由統(tǒng)一的價(jià)值觀，信任，責(zé)任規(guī)范，輔之以公平的激勵(lì)手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
　　
　　這種動力組合不是科學(xué)幻想，我們在美國諾世全公司的運(yùn)作上已經(jīng)看到了雛形。
　　
　　諾世全公司實(shí)施的是一個(gè)嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式：參與型領(lǐng)導(dǎo)。諾世全是美國一家連鎖百貨公司，管理獨(dú)特，業(yè)績優(yōu)秀。員工在加入該公司時(shí)獲得的指示是自我領(lǐng)導(dǎo)：
　　
　　歡迎加入諾世全公司
　　
　　我們很高興你加入我們的公司
　　
　　我們的第一要?jiǎng)?wù)是提供
　　
　　杰出的顧客服務(wù)
　　
　　請你定出高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)
　　
　　我們對你達(dá)成目標(biāo)的能力深具信心
　　
　　諾世全的規(guī)定：
　　
　　第一條規(guī)定：運(yùn)用你良好的判斷力應(yīng)付所有情況
　　
　　除此之外沒有其他規(guī)定
　　
　　這里我們看不到管理、紀(jì)律、指標(biāo)、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲的影子。文字雖短，滲透出的信息卻很強(qiáng)烈：信任和責(zé)任。
　　
　　讓個(gè)人自己樹立崇高的目標(biāo)，給他們足夠的空間，以充分發(fā)揮自己的能力，自己領(lǐng)導(dǎo)自己，影響、帶動周圍的人一道前進(jìn)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式與中央集權(quán)式的由上而下的領(lǐng)導(dǎo)大相徑庭，而且更加有效。它發(fā)端于美國不是偶然的。它具有明顯的美國特色，特別符合美國個(gè)性主義的價(jià)值觀。
　　
　　這種領(lǐng)導(dǎo)模式很像樂隊(duì)。樂隊(duì)有指揮，但是樂手們知道自己的目標(biāo)和任務(wù)，無須指導(dǎo)，甚至不看指揮，簡單的暗示就足以達(dá)成默契。每一個(gè)樂手自己領(lǐng)導(dǎo)自己。他們憑借自己的樂理知識和演奏技能為樂隊(duì)做著獨(dú)特的、不可替代的貢獻(xiàn)。如果你主動地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做著自己應(yīng)該做的事情，你已經(jīng)在參與領(lǐng)導(dǎo)。你不是一個(gè)簡單的跟從者。
　　
　　樂隊(duì)指揮的作用是根據(jù)自己對樂曲的理解，調(diào)動大家的情緒，協(xié)調(diào)各種樂器，使整個(gè)樂隊(duì)奏出他預(yù)期的效果。在經(jīng)營多元化，業(yè)務(wù)專業(yè)化的今天，任何人要在兩個(gè)以上的領(lǐng)域成為專家都是十分困難的事。讓更多的能人在各自的領(lǐng)域發(fā)揮獨(dú)特作用，越來越顯示其必要性。這就是樂隊(duì)模式應(yīng)運(yùn)而生的大環(huán)境。
　　
　　管理者們在學(xué)習(xí)信任下屬，讓下屬在自己的領(lǐng)地?fù)碛懈�多的自主�?quán)、選擇權(quán)、決定權(quán)，自己則騰出時(shí)間做更應(yīng)該做的事：協(xié)調(diào)整體，調(diào)動情緒。我們看到越來越多的管理者從軍事指揮員向樂隊(duì)指揮轉(zhuǎn)化。