一個江蘇客戶經(jīng)過八九年打拼，在飛機照明配件領(lǐng)域成為了中國的行業(yè)老大。老板躊躇滿志，開始布局飛機其它配件領(lǐng)域。他同時發(fā)現(xiàn)其它交通運輸工具也有類似的需求，他們又有很好的技術(shù)積累，就決定成立一個新部門做這個業(yè)務(wù)。一次國外考察讓他發(fā)現(xiàn)他的產(chǎn)品在國際市場上也很有競爭力，產(chǎn)品生產(chǎn)成本僅僅是國外的1/3，所以他迫不及待從外企挖了一個能力很強的項目經(jīng)理，開始了公司的國際業(yè)務(wù)。他發(fā)現(xiàn)要做好這些業(yè)務(wù)，公司原有的骨干已經(jīng)力不從心了，所以決定招聘大批職業(yè)經(jīng)理人。這個老總告訴我，三年后要把企業(yè)從9000萬做到5個億，并爭取在中小板上市。
　　三年后我再次見到這個老板，發(fā)現(xiàn)他精神大不如從前。我問他公司的發(fā)展?fàn)顩r，他告訴我公司沒有像他想象的那樣發(fā)展。這三年下來，公司的營業(yè)額不但沒有增長，還有20%左右的下降。他為了發(fā)展新業(yè)務(wù)從外面陸續(xù)挖了五個高級人才并給他們高薪，但這些人都沒有在公司待夠一年。唯一沒有離開的一個人是因為來公司不到半年，但估計他也待不長。最讓這個老板痛苦的是跟隨自己打天下的八個骨干，也陸續(xù)離開了公司，有三個人甚至合伙開了一個公司和他競爭。新業(yè)務(wù)里唯一的一個亮點是和國外客戶的合作，但這個事情是他自己親自操辦，因此占用了他大量的時間。
　　老板給我抱怨說，他這幾年幾乎都在救火，“不是業(yè)務(wù)上的火，就是員工上的火，不是客戶的火，就是管理的火。但似乎是火越救越大，公司的實力也沒有隨著時間增長”。員工則抱怨老板的主意太多，一會兒一變，讓他們無法踏實工作，只能跟著老板的指揮棒不斷調(diào)整自己的工作，卻極其沒有效率。
　　很多中小企業(yè)老板的狀態(tài)和遇到的問題可能不像這個例子這么極端，但我相信有一點是共同的，那就是不少企業(yè)的老板都處于救火的狀態(tài)。本期《老板顧問》、《易友管理版》和《易友員工版》也因此把“救火”當(dāng)做共同的主題，敬請您關(guān)注。
　　為什么會發(fā)生這樣的事情？我們大都會從外部找原因：例如嘆息這幾年市場不景氣，例如抱怨老員工跟不上，例如憤慨職業(yè)經(jīng)理人沒有道德底線等。但我相信問題主要出在自己身上，老板以為自己在救火，其實是公司里真正的“放火犯”。我們的貪婪，我們對戰(zhàn)略的無知和誤知，讓我們迫不及待地做很多不應(yīng)該做的事情，最后引火燒身！
　　《易友》卷首語我的標(biāo)題是“管理者如何避免持續(xù)“救火”？”我給了管理者5個建議，分別是學(xué)會授權(quán)，學(xué)會時間管理，學(xué)會梳理，學(xué)會防患于未然，學(xué)會管理上級。這5個建議的前4個，我相信對老板同樣適用，而第五個建議中下級要管理的上級，通常就是我們這些老板。在這里，我也給老板朋友另外提出3個忠告，讓你避免陷入天天救火的困境：
　　1.定好公司的戰(zhàn)略，那就是做什么，不做什么。尤其是不做什么，做減法。只有這樣，你才不會淪落為公司的“放火犯”，才不會“引火燒身”。這是所有問題中最大的問題！
　　2.如果我們自己管理不好自己，那就給自己設(shè)定一個管理自己的制，例如成立一個管理自己的董事會，每年定期和公司的高層開一到兩次戰(zhàn)略研討會統(tǒng)一思想，或者加入一個組織尋求外部幫助。
　　3.學(xué)會放權(quán)，學(xué)會放下，學(xué)會不越俎代庖。放權(quán)讓下面的骨干做，短期肯定會付出一定代價。但只有放權(quán)和放下小事情，老板才有時間管真正該管的大事情，那就是公司的戰(zhàn)略，公司的業(yè)務(wù)模式，公司的組織，公司的人才戰(zhàn)略、制度及文化。
　　尊敬的老板朋友，我相信老板的一個關(guān)鍵任務(wù)就是抓住機會，發(fā)起改變，“煽風(fēng)點火”。但我們一定要有能力“控制火勢”，不要讓自己放的火燒焦了我們的管理者，不要讓自己放的火燒焦了我們自己，不要讓自己放的火燒毀我們的公司�？偠�言之，不要讓自己成了公司的“放火犯”。