“AQ”即所謂的逆境商數(shù)（AdversityQuotient），上個(gè)世紀(jì)90年代由保羅﹒斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個(gè)人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來(lái)面對(duì)逆境，積極樂(lè)觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常，甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，不屈不撓，最終成就卓越。
　　相反的，AQ低的人，在順境中表現(xiàn)優(yōu)異，但是遇到逆境即感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰(zhàn)，缺乏創(chuàng)意，往往半途而廢、自暴自棄，發(fā)揮失常。筆者認(rèn)為，100%的成功=30%的IQ+30%的EQ和40%的AQ。因?yàn)�，我們往往不缺乏智慧與創(chuàng)意，缺少的是在逆境中依然能夠產(chǎn)生這些智慧并長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈。成功不是一個(gè)瞬間的質(zhì)變，而是一個(gè)正確的質(zhì)量積累的過(guò)程。能積累多少，能積累多久，多是由一個(gè)人的AQ決定的。
　　如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國(guó)更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主當(dāng)遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門，換個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)重打鑼鼓另開(kāi)張。筆者的一位朋友在16年的創(chuàng)業(yè)生涯中先后創(chuàng)辦了9家公司，都是當(dāng)公司陷入困境，不賺錢的時(shí)候出售或關(guān)停公司，雖然他沒(méi)有陷入困境當(dāng)中，但是至今卻依然只是一家20幾人的小公司的老板。
　　我們對(duì)照一下短命失敗企業(yè)與成功長(zhǎng)青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險(xiǎn)，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過(guò)前者，但是都頑強(qiáng)執(zhí)著的走了過(guò)來(lái)。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個(gè)沒(méi)有在成長(zhǎng)中遭遇重重困境呢？又有哪個(gè)選擇了退卻呢？很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來(lái)的本領(lǐng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗逆境力值得我們重視。
　　漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導(dǎo)者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊(duì)與羅馬之間的戰(zhàn)爭(zhēng)史稱第二次布匿戰(zhàn)爭(zhēng)，此次戰(zhàn)爭(zhēng)漢尼拔的軍隊(duì)幾乎至始至終處于絕對(duì)的劣勢(shì)與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強(qiáng)大的羅馬軍團(tuán)、四周不懷好意的部落勢(shì)力、極端的氣候、后方幾乎從沒(méi)支持兵源與補(bǔ)給……但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒(méi)在漢尼拔的臉上看到過(guò)驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。
　　能做到這些除去極高的軍事天賦與才能外，超強(qiáng)的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭(zhēng)的習(xí)慣，未成年時(shí)就參加軍隊(duì)的晝夜急行軍與幾天沒(méi)有食物補(bǔ)給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒(méi)有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在在戰(zhàn)場(chǎng)的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過(guò)夜休息。即使是因?yàn)榧膊。瑢?dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，沉痛的打擊敵人。這些都是在后方指手畫(huà)腳，養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。
　　看看我們周圍，那些能夠帶領(lǐng)企業(yè)從零起步，走向強(qiáng)盛的領(lǐng)導(dǎo)者和把企業(yè)帶出黑暗的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)一不是身臨市場(chǎng)一線，擁有極強(qiáng)的抗壓能力。相對(duì)的，那些高高在上，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)逆境與壓力的領(lǐng)導(dǎo)者遇到困境的時(shí)候多是束手無(wú)策，甚至在組織被擊垮前自己先行倒下。
　　娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后先生就具有極強(qiáng)的逆境成長(zhǎng)、生存能力。身價(jià)幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動(dòng)，他大部分工作時(shí)間都是處在市場(chǎng)的一線，直接面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。一次為了建廠選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。就是這些不斷的困境考驗(yàn)，讓宗慶后能夠處變不驚，不受環(huán)境影響而準(zhǔn)確的做出決策，也因此，娃哈哈相較其他企業(yè)而言，走的更穩(wěn)健，更迅速。其以一個(gè)幾十人的校辦小廠起家，一路走來(lái)，成為今天銷售額過(guò)百億，世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。這個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順，期間有市場(chǎng)大環(huán)境的幾次致命打擊；有“兩樂(lè)”的進(jìn)攻與圍剿；還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒(méi)有打垮娃哈哈，反而使其更加強(qiáng)大，使宗慶后變得更加游刃從容。