深圳有家公權(quán)單位擴建，于是重新規(guī)劃，大興土木。院中原有兩顆大樹因在空地上而幸存下來。工程隊進場施工時，正值酷暑，高大的樹冠遮陽擋曬，給施工者帶來清涼，好處顯而易見！
　　時間不長，基礎(chǔ)打好，工地上架起高大的吊車，工程拔地而起。大吊車作業(yè)時，粗大的樹枝就有了影響，總是仿礙被吊建材上升，樹冠亦被折弄得斷枝敗葉，大樹給施工帶來影響，成為一個不利因素。
　　大樹對施工的好處與壞處都是明顯的！從中我們不難看出一個哲學命題：事物都有兩面性！管理上亦是如此。對此哲學命題，我為節(jié)約篇幅而不展開講，著重討論管理方法的兩面性問題。
　　首先談談“甜餅式”激勵。正像大樹對施工的好處與壞處一樣，事物的兩面性就這樣存在于我們的生活中。換言之，我們的生活中兩面性是經(jīng)常存在的�！疤痫炇健奔�勵管理方法也有著兩面性�？偟膩碚f我們要讓兩面性當中的好處發(fā)揚光大，壞處能盡量減低它的危害程度。
　　具體到企業(yè)管理上，“甜餅式”激勵在企業(yè)經(jīng)營中的確有利有弊。怎樣分清利與弊？又怎樣揚利抑弊？
　　做什么事情都要講個度，只要把握住這個度，“甜餅式”激勵也能創(chuàng)造財富，產(chǎn)生效益！而又不會讓員工上癮，讓員工得寸進尺，得隴望蜀！
　　哪么，激勵的度是什么呢？或者說，怎樣正確激勵、有效激勵，讓激勵之利大于弊？
　　竊以為，要有完善的激勵機制和方法，根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，我們大致把激勵分為四類：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。每個人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓激勵和工作內(nèi)容激勵可以滿足員工這方面的需求。培訓激勵對青年人尤為有效，用工作本身來激勵員工是最有意義的一種激勵方式。
　　激勵要遵循激勵體系四原則，即：因人而異、獎懲適度、公平性、獎勵正確事情的原則。其中，獎勵正確事情的原則是指：獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎勵忠誠者而不是跳槽者；獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。
　　“激勵是管理的核心”。有效激勵如一條紅線貫穿珍珠瑪瑙，產(chǎn)生管理穿透力，通過有效激勵可以充分開發(fā)運用人力資源，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。只有這樣，才能使激勵有效，避免“甜餅式”現(xiàn)象出現(xiàn)。
　　同時，專業(yè)化還是多元化，也一直困擾著管理者。美國著名管理學家彼得·德魯克指出：“一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。”那么，能否在專業(yè)化與多元化之間找到更合適企業(yè)經(jīng)營的模式呢？實踐經(jīng)驗證實：企業(yè)發(fā)展必須適度多元化經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略伴隨著危機與機遇，只有適度的多元化才能化解成長中的危機。適度多元化是一種文化理念，是中庸之道的現(xiàn)代詮釋。
　　專業(yè)化與多元化是兩個相悖的經(jīng)營戰(zhàn)略。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務，以求增長發(fā)展；多元化是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務領(lǐng)域拓展。它們各有利弊，專業(yè)化經(jīng)營能夠更好地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，突出核心競爭力，使目標市場單一，易于細分化。但相對而言，其抵抗市場風險的能力較弱，技術(shù)創(chuàng)新風險高且市場容量有限。多元化經(jīng)營的利弊正好相反，其最大優(yōu)勢是規(guī)避風險，把雞蛋分在幾個籃子里，無關(guān)聯(lián)的行業(yè)和不同的地域經(jīng)濟發(fā)展周期各異，各產(chǎn)業(yè)間相互補充，可以使整艘航母渡過難關(guān)。但其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢減弱，經(jīng)營管理費用急增，需要投入巨大資金，且所有的優(yōu)勢必須在有效管理下才能發(fā)生效力。更深一層探究，多元化也有程度上的區(qū)別，產(chǎn)業(yè)數(shù)量的多少，無關(guān)多元還是相關(guān)多元，多元化的同時，地域的跨度，是跨省、跨地區(qū)還是跨國跨洋，實施過程中也有個度的把握。
　　此外，是集權(quán)還是分權(quán)也很有學問。管理學家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個原則——集權(quán)與分權(quán)，指明必須根據(jù)組織的客觀情況，確定適度的決策權(quán)力的分配與集中的結(jié)構(gòu)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。
　　集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管做出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，也沒有任何中層管理機構(gòu)。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。該由下級獲得的權(quán)力而過于集中，那是上級的“擅權(quán)”；同樣，該由上級掌握的權(quán)力而過于分散，那就是上級的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點和弊端，絕對集權(quán)和絕對分權(quán)都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發(fā)展。
　　因此，要因時而宜地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，適時適度地采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機與活力。