在所有具一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部，我們都能看到以單位或小團(tuán)體為中心的現(xiàn)象，我們稱之為部門壁壘。部門壁壘表現(xiàn)在：
　　部門之間不信任，不溝通，不合作；
　　對(duì)兄弟部門的分工和職責(zé)缺乏了解，工作溝通困難
　　只強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性和利益
　　各部門自行其是，沒(méi)有同步意識(shí)
　　部門之間互不配合，互相扯皮，甚至互相拆臺(tái)
　　出了問(wèn)題，互相指責(zé)，推諉責(zé)任
　　造成部門壁壘的原因很多，從管理人員的角度看，是他們?nèi)狈θ�局觀念，專注于自己的職責(zé)，業(yè)務(wù)，任務(wù)，忘記了整體目標(biāo)。
　　從結(jié)構(gòu)上看，不同部門之間互相制約的功能，導(dǎo)致部門間的沖突。如銷售部不在乎晚收款，只要東西賣出去就行，而財(cái)務(wù)部則希望快回款，控制壞帳；一線生產(chǎn)工人要出活，要產(chǎn)量，質(zhì)檢部門要“挑毛病”，嚴(yán)格查找次品。類似的相互制約還有生產(chǎn)和成本；時(shí)間與質(zhì)量；促銷與信用額度；價(jià)格與銷售額；分配與再投資；紀(jì)律與關(guān)愛(ài)等。這里面都有責(zé)任和利益沖突。從部門來(lái)說(shuō)，要履行自己的責(zé)任；從企業(yè)的角度講，必須兼顧兩者。這種結(jié)構(gòu)性的矛盾是合理的矛盾，只能用一盤棋的思想統(tǒng)領(lǐng)，通過(guò)協(xié)商找出雙贏的辦法。
　　有時(shí)公司的政策、制度和流程也可能鼓勵(lì)部門壁壘。例如考核標(biāo)準(zhǔn)，工人的次品越多越受罰，質(zhì)檢員查出次品越多獎(jiǎng)金越多，這就是體制造成的矛盾，結(jié)果是至少有一方要受傷害。這是可以避免的沖突。如果換一種做法：為兩者規(guī)定一個(gè)共同的目標(biāo)，即減少次品。次品流入市場(chǎng)，受到客戶投訴時(shí)，兩者共同承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)橐粋�(gè)生產(chǎn)了次品，另一個(gè)漏檢了次品。兩者均要接受責(zé)罰。而在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取措施，不算錯(cuò)誤，不作獎(jiǎng)懲。次品數(shù)量減少，質(zhì)量問(wèn)題被消滅，兩方面同時(shí)受獎(jiǎng)。這樣不但能消除部門壁壘，還提高了質(zhì)量。
　　公司做大后，上下左右的協(xié)調(diào)一致更加困難，處理不好，就染上大企業(yè)病。大企業(yè)的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻：如何在全國(guó)范圍內(nèi)，讓總部和各地區(qū)形成協(xié)調(diào)一致的關(guān)系？如何在統(tǒng)一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的資源共享？如何防止地區(qū)和部門各行其是，成為獨(dú)立王國(guó)？如何在業(yè)績(jī)不同的地區(qū)和收益不同的產(chǎn)品線間采用統(tǒng)一的、公平的、無(wú)歧視的、有激勵(lì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)？有的大企業(yè)采用戰(zhàn)略事業(yè)部體制和管理干部問(wèn)責(zé)制，各部門分別定位為利潤(rùn)中心或成本中心，各自有細(xì)化的目標(biāo)和指標(biāo)，負(fù)責(zé)人簽訂任務(wù)責(zé)任書，在這樣的企業(yè)里，特別容易形成部門壁壘，將一個(gè)企業(yè)分裂成多個(gè)中心。這就是為什么GE將消滅部門壁壘當(dāng)成生死存亡的大事情來(lái)抓。它的口號(hào)是：只有一個(gè)GE，誰(shuí)搞部門壁壘，誰(shuí)走人。