看得見、摸得著，其實(shí)生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價(jià)值
　　現(xiàn)金流緊張、庫(kù)存高企時(shí)，老總就全民動(dòng)員，開展降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)。于是銷售拼命把貨往渠道壓，采購(gòu)勒令供應(yīng)商近期少發(fā)貨，生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫(kù)存都消化掉。
　　其實(shí)庫(kù)存取決于企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)水平，是結(jié)果，而不是根源。如果不能提高供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)的能力，例如壓縮采購(gòu)前置期、提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設(shè)計(jì)與計(jì)劃變更的話，就沒法從根本上降低庫(kù)存，過不了多久庫(kù)存就出現(xiàn)“反彈”，于是新的一輪運(yùn)動(dòng)又不得不開始。
　　究其原因在于兩大根本誘因沒有解決，即周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存，前者涉及到周轉(zhuǎn)周期，后者則是為了應(yīng)對(duì)不確定因素。
　　周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢
　　周轉(zhuǎn)庫(kù)存是企業(yè)正常運(yùn)作需要的庫(kù)存，包括成品、半成品和原材料。此類庫(kù)存取決于周轉(zhuǎn)周期，例如企業(yè)采購(gòu)前置期是6個(gè)星期，那么在供應(yīng)商處，就必定有6個(gè)星期的庫(kù)存分布在生產(chǎn)流程的各個(gè)階段;而運(yùn)輸需要兩三個(gè)月的話，同時(shí)意味有兩三個(gè)月的在途庫(kù)存量;最后的加工、組裝和測(cè)試共需8個(gè)星期，那么就又有8個(gè)星期的過程庫(kù)存。
　　不縮短周轉(zhuǎn)周期，就沒法從根本上降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存，而周轉(zhuǎn)周期取決于系統(tǒng)和流程的能力。就系統(tǒng)來說，精益生產(chǎn)圍繞產(chǎn)品設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)能儲(chǔ)備，生產(chǎn)周期一般較短;而大規(guī)模的生產(chǎn)線則正好相反。就流程而言，企業(yè)拿到客戶訂單后，如果內(nèi)部審批的時(shí)間過長(zhǎng)，則會(huì)直接影響周轉(zhuǎn)時(shí)間。
　　需要指出的是，有些企業(yè)試圖通過設(shè)置審批環(huán)節(jié)來梳理流程，“亂世用重典”要求層層審批，連MRP自動(dòng)產(chǎn)生的訂單也要審批，一個(gè)請(qǐng)購(gòu)單，從生產(chǎn)到采購(gòu)、財(cái)務(wù)、副總、老總簽完字，三四天就過去了，如果有人出差，時(shí)間就更長(zhǎng)，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫(kù)存。
　　企業(yè)往往將注意力放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因?yàn)榭吹靡�、摸得著，其�?shí)生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價(jià)值。因此也就不難理解，很多精益制造項(xiàng)目將生產(chǎn)流程作為改進(jìn)目標(biāo)所取得的效果并不明顯。這些流程雖然司空見慣，但調(diào)整起來并不會(huì)一蹴而就，尤其是體量較大的企業(yè)，流程就如庫(kù)存，容易往上加，很難被削減，于是越來越臃腫，成為“大公司病”的一部分。代價(jià)除了反應(yīng)慢，就是周轉(zhuǎn)庫(kù)存越來越高、成本隨之水漲船高。
　　安全庫(kù)存不安全
　　周轉(zhuǎn)庫(kù)存是為了維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而安全庫(kù)存是為了應(yīng)對(duì)不確定因素。為了應(yīng)對(duì)大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期和臨時(shí)用量增加等風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都會(huì)根據(jù)平均消費(fèi)速度設(shè)置安全庫(kù)存，而運(yùn)動(dòng)式降庫(kù)存會(huì)對(duì)此造成破壞。
　　每到季度末，為了使季度報(bào)表上的數(shù)據(jù)可觀，一些上市公司就開始“瘦身”，缺少的貨暫時(shí)不補(bǔ)、手上的訂單盡量發(fā)給客戶，采購(gòu)部也不讓供應(yīng)商送貨來。然而一過季末，補(bǔ)貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開，庫(kù)存如洪水般流進(jìn)來，物料系統(tǒng)給供應(yīng)商下達(dá)催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點(diǎn)生產(chǎn)，下游的二三級(jí)供應(yīng)商也開始連軸轉(zhuǎn)。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。
　　為應(yīng)對(duì)這種需求起伏，整個(gè)供應(yīng)鏈要么儲(chǔ)備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫(kù)存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫(kù)存就成為首要選擇。在一個(gè)動(dòng)輒四五級(jí)的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫(kù)存疊加在一起，數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了，呆滯庫(kù)存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進(jìn)了庫(kù)存”就形象地說明了這個(gè)問題。
　　治標(biāo)不治本的庫(kù)存控制措施不如不作為。2006年筆者進(jìn)入全球庫(kù)存計(jì)劃領(lǐng)域，負(fù)責(zé)硅谷一家高科技設(shè)備公司在大陸、臺(tái)灣和新加坡的備件計(jì)劃。剛開始，部門只有三五個(gè)人，處理一兩千萬美元的庫(kù)存，每次召開電話會(huì)議，大家開口就是催料。好不容易這個(gè)物料的問題解決了，那個(gè)物料需求又冒出來。更為惡劣的是，一些物料短缺，另一些物料卻過剩，有時(shí)候數(shù)十萬的物料，就因?yàn)榭蛻粜枨笞兓�而成為呆滯�?kù)存，最后被迫注銷。到了季末，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就開始降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)，前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補(bǔ)貨渠道。
　　需求管理是關(guān)鍵
　　實(shí)際上短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺是因?yàn)轭A(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，比如銷售部在推銷某種產(chǎn)品時(shí)，計(jì)劃部門不知道或者知道得太晚;有過剩也是因?yàn)橥瑯拥脑�因——有時(shí)候客戶兩三個(gè)月沒有下訂單了，而整個(gè)供應(yīng)鏈還在繼續(xù)生產(chǎn)。
　　為什么預(yù)測(cè)不準(zhǔn)?是因?yàn)槠髽I(yè)跟客戶端聯(lián)系不緊密，需求管理不到位。解決方案就是改善需求管理流程。針對(duì)大客戶，企業(yè)需要建立計(jì)劃員與客戶經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)的定期會(huì)議機(jī)制，逐項(xiàng)討論客戶端的變化，以及對(duì)物料需求的影響，把需求變動(dòng)及早通知給采購(gòu)與供應(yīng)商。這樣就從前端理順了需求計(jì)劃管理，為采購(gòu)和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時(shí)間。在供應(yīng)端，針對(duì)需求變動(dòng)建立閉環(huán)執(zhí)行流程，定期跟進(jìn)、匯報(bào)執(zhí)行進(jìn)展。
　　單純從庫(kù)存計(jì)劃的角度來講，周轉(zhuǎn)較快的材料的庫(kù)存一般不容易被降低，它們都是企業(yè)的正常需要;降庫(kù)存，就得從周轉(zhuǎn)慢、貨值高的材料開始，因?yàn)檫@些物料的安全庫(kù)存經(jīng)常設(shè)置過高。降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)需要觸及系統(tǒng)和流程，而不是管理噪音。噪音是標(biāo)，能由系統(tǒng)自己糾正;模式是本，必須通過改進(jìn)系統(tǒng)來解決。