在服裝領(lǐng)域，用加盟的模式迅速崛起已經(jīng)是老生常談，而精耕渠道，甚至直接取消代理，開設直營店才是大品牌的正道之選。
　　
　　但是從資金量和起點而言，家紡行業(yè)還不能與服裝行業(yè)并駕齊驅(qū)。幾年前，當記者采訪薛偉成的時候，羅萊這樣的企業(yè)考慮的還是生存問題。2005年，家用紡織品受到歐美進口限制，在實行出口產(chǎn)品配額管理之后，上海羅萊家用紡織品有限公司董事長薛偉成開始考慮去海外辦廠，以躲避配額限制。
　　
　　由于俄羅斯距離歐洲和中國的距離都比較近，在2006年年初，薛偉成前往俄羅斯實地考察，希望能夠在那里建設一座上千人的家紡廠。但是，由于俄羅斯節(jié)假日用工制度比較嚴格，這使得人工成本高出中國許多，所以他最終放棄了去俄羅斯辦廠的計劃。
　　
　　俄羅斯苛刻的原產(chǎn)地證明要求，使得中國紡企很難逃過配額之劫。2005年，羅萊家紡內(nèi)銷和外銷的總產(chǎn)值達到了10億元，鑒于出口制度的日益嚴格，羅萊家紡計劃逐步提高內(nèi)銷的比例。
　　
　　幾年后，羅萊已經(jīng)成為了一家上市公司，這樣從OEM起家的企業(yè)都有一個共同的特點，營銷弱、生產(chǎn)強。所以，作為行業(yè)的“老大”，羅萊還是用較為基礎的加盟方式發(fā)展著。家紡行業(yè)還遠遠沒有突破渠道的極限，所謂開啟的新時代也沒有到來。
　　
　　很多家紡公司選擇的另一種發(fā)展模式是“代理”，家紡公司自己也成為某一個國際品牌的代理公司，在商場中開設大面積店面，用代理品牌尋求突破。
　　
　　但是，由于中國人的消費習慣，家紡用品被劃分為“耐用消費品”行業(yè)，其行業(yè)的增長因素與城鎮(zhèn)化關(guān)系密切，未來家紡市場極有可能走進兩極化的消費方式，對于渠道的精耕和認知，也將進入一個新的階段。