當今市場，電子商務對于家紡企業(yè)來講，無疑是最重要的渠道之一。由于家紡產品線下經營的成本較高，導致家紡企業(yè)的毛利雖高，但凈利潤卻低。在這一點上，電商渠道正派上用場，線上銷售的經營成本相對實體店可謂“實惠”的多，且因其信息溝通便捷，數(shù)據(jù)易于統(tǒng)計，在零售體驗和洞悉消費趨向方面擁有與生俱來的優(yōu)勢。這一點已在諸多涉足電商的家紡品牌那里得以證實。去年，富安娜線上銷售額已達2.2億元，毛利率超過50%。但同時，作為新興渠道的電商也讓許多家紡企業(yè)面臨挑戰(zhàn)：該如何保證電商渠道的有序經營？電商應如何與線下經銷商協(xié)調利益？電商渠道對企業(yè)的生產領域產生著何種影響？

      “家紡行業(yè)年增速30%的時代已難以回歸。”富安娜董事長林國芳曾如此描述當今的家紡行業(yè)。盡管市場潛力巨大，人口紅利依舊，社會消費品零售總額持續(xù)增長，但行業(yè)面臨壓力的事實似乎已不可回避，銷售增長乏力、成本上漲、競爭加劇、原創(chuàng)不足等“短板”已讓家紡企業(yè)認識到變革亟須啟動，不再合時宜的“企業(yè)推動型”供應鏈應向“需求拉動型”供應鏈轉變。而在這場家紡業(yè)變革中，電商渠道顯得舉足輕重。

      巧用電商 拉動銷售
      富安娜家紡的產品一貫以豐富的花型和張揚的色彩為特色，在家紡市場中辨識度很高。公司董事長林國芳本人就是一個花型設計和色彩調配的愛好者，在他的極力推動下，富安娜將繼續(xù)堅持“藝術家紡”的設計理念以應對行業(yè)競爭危機。

      在個性化和差異化方面，富安娜可以說已經走在了其他許多家紡品牌的前面。鮮明的專屬標簽給富安娜帶來兩大收益：一是設計主要集中在印花工藝上，這潛在地降低了生產對面料種類的需求，使得生產成本下降；二是由于風格獨特，因而偏愛富安娜產品的消費者忠誠度頗高，且對價格接受度也較高，使得產品的獲利能力較強。低成本、高溢價是差異化帶給富安娜的直接效益。

      電商渠道是富安娜的又一戰(zhàn)略重點，電子商務的收入已經占到品牌整體收入的12.6%。在嚴格區(qū)分線上線下貨品后，兩個渠道的利益沖突基本解決。林國芳透露，電商渠道不僅是富安娜銷售擴張的動力，還將是國際化的窗口。目前，富安娜已經打通了亞馬遜、eBay等國際電商市場，未來將把富安娜的產品推向世界。

      林國芳稱，富安娜尋求變革的另一動作做“小宜家”模式，“就如同廚房一體化那樣，我們要做臥室整體化，采用組合銷售策略，沙發(fā)、壁紙、窗簾等家居產品的橫向延伸將和床品主業(yè)相互促進。在未來，消費者可以通過我們線上提供的備選方案進行搭配�！�

      電商渠道發(fā)展最為成熟的家紡品牌之一博洋家紡，從2009年起電商部門便自主設計、采購和銷售，電商業(yè)務的獨立運作成為博洋的一大特點。面對行業(yè)線下的不景氣情形，博洋的策略將繼續(xù)向電商渠道傾斜，力求產品更貼合線上消費者的需求。博洋的線上銷售主要以中低端產品為主，客單價在300元～500元。2013年線上計劃銷售額4.5億元，占品牌總銷售額的50%。

      調整生產 合理管控
      作為中國家紡業(yè)內的龍頭企業(yè)，羅萊家紡旗下品牌眾多，且許多都是消費者耳熟能詳?shù)闹�名品牌�?013年上半年，羅萊家紡電商業(yè)務突破一億元大關，同比增長30%～40%。但公司相關負責人表示，庫存是羅萊亟須解決的問題。截止到今年上半年，存貨絕對額大致為5個月備貨，占收入的20%，尤其是在3月份大型促銷結束后，滯銷款占庫存比增加。為了優(yōu)化庫存結構，提升零售能力，羅萊制定了由短期至長期的三項策略：一是建設換貨平臺，以給予加盟商支持；二是減少訂貨會時間，減少首單比例，建立訂貨與生產周期相匹配的需求拉動型渠道；三是花兩到三年時間完成供應鏈一體化項目，力求提高供應鏈反應速度，空置20%左右產能以提高翻單能力。

      水星家紡現(xiàn)有線下終端超過3000家，是渠道最廣的家紡品牌之一。無論是線上還是線下，水星都以“和諧”作為渠道管理的宗旨。公司電商總監(jiān)王彥會表示，水星的電商渠道采取的是直營方式，強大的生產能力和生產的靈活性是公司的優(yōu)勢，也給公司的電商業(yè)務帶來兩大益處：一是使公司擁有很寬的產品線，且層次清晰，從中低端到高端，不同消費水平的消費人群都能在水星的網上旗艦店里找到心儀的產品；二是不怕貨品供不應求，公司能夠快速補貨。

      除了生產能力，貨品流通被水星家紡視作線上運營的另一關鍵點。貨品流通通常需要注意兩點：線上線下銷售的貨品沖突；線上不同渠道間貨品的調配。解決線上線下沖突，幾大家紡企業(yè)的做法各不相同。富安娜、博洋等將線上線下銷售的貨品予以區(qū)分，羅萊則創(chuàng)立了線上專屬品牌，而水星實行的是靈活的線上線下貨品調配制度。一方面，公司會推出部分電商專供款，另一方面，也會將一些線下銷售的產品放到線上，但保證同一款貨品不會同時出現(xiàn)在兩個渠道上。當線上舉行促銷活動時，線下貨品會大量上線銷售；當日常銷售中出現(xiàn)滯銷款時，則通過線上線下渠道互換貨品來清貨。比如許多線下的滯銷款在線上被打造成爆款以拉動銷售，而線上的滯銷款到線下后，由于不同渠道消費群體的差異，銷售情況往往也能得以改善。

      目前，水星家紡的線上貨品流通形式主要有三種：一是直發(fā)，即所有貨品從自有倉庫里發(fā)出；二是入倉，如進駐京東、當當?shù)绕脚_，即將貨送至平臺倉庫再由其發(fā)出；三是特賣渠道，如唯品會。王彥會認為，同一款產品在三個渠道上的分配是一個難題，對家紡這類季節(jié)屬性極強的產品更具風險，如特賣渠道的周期可能會長達50天，若期間產品賣不掉再退回來就成為庫存。因而，在消費需求日趨動蕩的今天，合理配貨是對電商運營人員的一大考驗。