從私有發(fā)電到公用電網(wǎng)，Public Utility的模式，是電力時代一個根本性的飛躍，也是工業(yè)時代發(fā)展的一個基礎(chǔ)，Clock Computy(音)從經(jīng)濟學(xué)的意義上，更準確的一個提法其實應(yīng)該叫做Utility Computy，將來的計算能力將無處不在，隨時可用，極為方便、極為低廉，我們已經(jīng)看到這個趨勢正在變成現(xiàn)實。

　　當云計算成為互聯(lián)網(wǎng)時代、成為數(shù)據(jù)時代真正的基礎(chǔ)設(shè)施的時候，無數(shù)創(chuàng)新的可能會進一步出現(xiàn)，電子商務(wù)只是這個過程中間最直接的一個體現(xiàn)，所以當你從這個角度去看的話，你不會受限于今天有多少B2C在燒錢，中國的電子商務(wù)到底有沒有未來，中國的電子商務(wù)有太好的未來，因為那是歷史大趨勢，只是看我們能做得多好，我們的創(chuàng)新能有多大的努力。

　　在阿里巴巴集團，我們講得最多的是感恩和敬畏，因為我們感恩這個時代給了我們這個機會，我們非常敬畏這樣一個歷史大變革的過程當中，誰能夠跑到最后，不知道，我們在盡自己最大的努力，謝謝大家。

　　嘉賓：我想請教一下，剛才你提到對于電子商務(wù)未來得發(fā)展趨勢，從大規(guī)模定制走向這種所謂的C2B，小規(guī)模定制，柔性制造，據(jù)我了解，中國很多服裝企業(yè)，包括很多企業(yè)，都是希望很大的定單，很少的品種，這樣管理比較容易，他們還沒有這樣的能力，阿里巴巴來講怎么幫助他們提升這種能力，因為這個聽上去是非常線下的一個工作。

　　曾鳴：其實重要的是我們不做什么，因為實際上既然這場技術(shù)革命必然帶來的趨勢，一定會有很多企業(yè)往這個方向去努力的，阿里巴巴集團一直強調(diào)的一點，我們是推動中國電子商務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，所以我們其不會很主動的在這些你講的能力轉(zhuǎn)化當中做太多的事情。

　　因為那是我們平臺上六百萬賣家自己會去努力嘗試的，我們更多的是把技術(shù)平臺、把誠信平臺、把交易平臺做得更加低門檻，讓創(chuàng)新更容易發(fā)生，同時也把信息交換的平臺做得更加寬闊，更加的有深度，這樣不同的Player可以在這上面有更低的商業(yè)運作成本，至于單個企業(yè)怎么去形成這樣的大規(guī)模定制能力，原來那么多的企業(yè)如果轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來怎么辦，那個是他們要去面對的問題，我們更多的是建好電子商務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

　　嘉賓：曾教授，剛才你提到建立統(tǒng)一物流才是電子商務(wù)或者說網(wǎng)上購物大發(fā)展的前提，剛才你提到工業(yè)化時代電網(wǎng)的建立，現(xiàn)在有些企業(yè)自己在建物，我們假設(shè)有一天能夠有一個統(tǒng)一的物流建設(shè)起來，會不會像電網(wǎng)一樣，發(fā)電的企業(yè)不賺錢，電網(wǎng)賺錢，以后會不會物流企業(yè)賺錢，電子商務(wù)企業(yè)不會賺錢?

　　曾鳴：不會，這一個生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)里面每一個環(huán)節(jié)只要能夠提供價值的企業(yè)都能獲得他相應(yīng)的回報，從價值網(wǎng)的本身構(gòu)成來說，至少在這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中早期，其實電網(wǎng)價值跟發(fā)電廠價值都很大，因為兩個是共生共榮的關(guān)系，沒有發(fā)電廠就根本沒有電網(wǎng)，沒有電網(wǎng)，發(fā)電廠的價值，特別是中央大型發(fā)電廠的價值也顯示不出來，這兩個其實價值都很大，所以我們一直堅信在中國未來出現(xiàn)三、四家類似UPS、FedEx這樣的現(xiàn)代化物流企業(yè)是完全有可能的。

　　但是這些企業(yè)的商業(yè)形態(tài)很可能跟現(xiàn)代的物流企業(yè)不一樣，“統(tǒng)一”這個詞其實有點過去的味道，我們更愿意用一個共享平臺，大家不是中央集權(quán)的方式，遵守統(tǒng)一命令行動，而是互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議的精神，信息分享和協(xié)同的方法，建立社會化物流平臺，這個社會化物流平臺是演進的過程，是所有Player參與的過程當中，共同推動發(fā)展起來的，不是哪家企業(yè)要做就能做得起來的。

　　在這個過程中間，無論是平臺的參與建設(shè)者還是物流的具體運營商，還是這個物流整合服務(wù)當中某一個特定環(huán)節(jié)的專業(yè)運營者，比如說做終端配送的或者說做倉儲運營的，都有很大的價值，因為這是一個新的商業(yè)機會，在這個新的大餅里頭，只要你在其中，都能夠分享到一個價值創(chuàng)造的巨大機會。

　　嘉賓：阿里巴巴是中國電子商務(wù)市場的一個領(lǐng)先者，你認為在中國電子商務(wù)市場當中，阿里巴巴最可怕的競爭對手是誰?

　　曾鳴：我說話沒有馬云(微博)那么夸張，但是我們真的沒有什么競爭對手，我們的確把所有人當成我們的合作伙伴，我覺得都是可以合作的。第一個，電子商務(wù)市場太大了，大家都有足夠的空間。第二個，我們一直非常強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)時代的精神，本質(zhì)上就是“開放、協(xié)同、共享”，其實是在更加專業(yè)化分工的基礎(chǔ)之上，用更加社會化協(xié)同的方式去做，不像原來還有那么明確的競爭跟合作之間的邊界，更多的是競合的關(guān)系。

　　當然誰的未來市場份額大一點，這跟大家的戰(zhàn)略、執(zhí)行有關(guān)，我們希望持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，而且我們的積累也不是那么容易超越的，我最擔心的是我開始講到的，這個行業(yè)畢竟還是處于一個發(fā)展早期階段，行業(yè)本身還有太多的創(chuàng)新機會，比如說從B2C怎么到C2B，我們認定了這個方向，但未必意味著我們能走過去，未必意味著我們是C2B時代一個最好的平臺，套用最俗的兩個回答，我們最大的競爭對手要不就是現(xiàn)在看不見的對手，要不就是我們自己。

　　嘉賓：剛才您講了一個趨勢性的問題，趨勢還是容易回答，阿里巴巴從1.0時代的一個信息平臺到2.0時代的淘寶，包括Tmall，從C2C到B2C，剛才你提到C2B趨勢已經(jīng)來臨，大概需要多少時間，在整個價值鏈里面，有其它哪些合作伙伴對阿里巴巴是最關(guān)鍵的，或者對于整個產(chǎn)業(yè)的培育是最關(guān)鍵的，一個是時間，一個是Other players，謝謝。

　　曾鳴：我們提出推動一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)作為集團明確的戰(zhàn)略是2008年9月30號，我們已經(jīng)走了快五年了，我覺得可能還要再走五年，但是互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭，特別是平臺級的競爭，最有意思的是當你看到這個平臺的時候，游戲也就結(jié)束了，其實外界對阿里巴巴的認識基本上是滯后兩年，我們最苦的時候應(yīng)該已經(jīng)過去了，過去的兩年是我們很辛苦的時候。

　　你說大趨勢，大家好像表面上可以認同，但是真正把它吃透，落實到公司執(zhí)行的各個層面，那是非常難的一件事情，我們從08年開始談開放，到今天才對開放是什么、開放需要什么核心能力、開放需要什么樣的合作伙伴，才有了一些積累跟體會。

　　你說未來最缺什么，同樣回到我們講的互聯(lián)網(wǎng)時代跟工業(yè)時代最大的差別，工業(yè)時代本質(zhì)上是機械邏輯，要講得清楚造一輛汽車需要五個大部件，這五個大部件有了就有車，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一個生態(tài)邏輯，生態(tài)邏輯說不清楚，它是一個演化過程，它不是一個制造過程，這個過程本身，我們知道比如說平臺級的基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用和上面各種垂直性的業(yè)務(wù)之間，需要非常緊密的磨合，才能逐漸磨出一個相對良性的生態(tài)系統(tǒng)的循環(huán)，所以這個過程也蠻難的。

　　其實年初提過一個概念，叫做“網(wǎng)商”跟“電商”，未來的企業(yè)都沒想明白到底是網(wǎng)商還是電商，網(wǎng)商的定義，你有產(chǎn)品、品牌，用互聯(lián)網(wǎng)手段做一個自己的品牌或者商業(yè)業(yè)務(wù)，電商是你是一個電子商務(wù)服務(wù)商，你可能做的是價值鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)當中的一環(huán)，你自己本質(zhì)上是為賣貨的服務(wù)的，像類似于這樣新的定位、新的價值點，都是會逐漸冒出來，生態(tài)系統(tǒng)沒有哪個東西會先出來，基本上是共生、演化、基本同步的達到某一個階段性的狀態(tài)。

　　所以沒法明確說ABC，說一定會未來兩年是重要的，再過五年又會是什么，這也是我們做電子商務(wù)最難的地方，我們跟純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最不幸的地方，互聯(lián)網(wǎng)只要出現(xiàn)一個新的技術(shù)，我們就要消化吸收，把它當作工具用來支持傳統(tǒng)商業(yè)，我們從來不把自己當作一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們一直講我們是一家商業(yè)公司，我們是一家現(xiàn)代化的服務(wù)公司。

　　所以我們最早做C2C、做門戶，Market Place本質(zhì)上是門戶，你按可以把它叫做1.0，然后我們跟雅虎05年合作之后，花了五年，我們終于把搜索技術(shù)消化了，現(xiàn)在我們可以說已經(jīng)是2.0了，因為搜索已經(jīng)是阿里巴巴非常強的一個基礎(chǔ)技術(shù)跟基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，淘寶八億的商品，如果你沒有最強的搜索技術(shù)，當你有八千多萬用戶上來的時候，你都不知道給他看什么，那是一個非常強的一個搜索平臺。

　　第三步，自然當SNS成為這個互聯(lián)網(wǎng)主流的時候，我們也要把這種機制、這種技術(shù)變成淘寶跟阿里的一個基礎(chǔ)平臺，這是比較辛苦的地方，我們總在消化吸收新的技術(shù)，而不是把這個新技術(shù)帶來的某一個商業(yè)機會快速規(guī)�；�。

　　但是我們的好處是在于這個活真的挺難的，不是說你拿著一個新東西過來就是能夠隨便玩得轉(zhuǎn)的，這種對于商業(yè)的理解、對中小企業(yè)需求的理解，對于整個中國商業(yè)環(huán)境應(yīng)該怎么推動，那個本身也需要積累。

　　嘉賓：你們是否覺得阿里生態(tài)系統(tǒng)完善了?

　　曾鳴：沒有，剛剛開始，如果完善了，那我不站在這兒了，就退休了。

　　嘉賓：你好，這是我第二次親耳聽到曾先生談阿里巴巴，每次聽到都感到歡欣鼓舞。我有一個問題，我是剛剛從美國回來的，在美國度過了將近三十年的時間，所以就對美國它的整個IT發(fā)展過程也有一定的了解，我聽到很多人談過怎么樣用B2B、B2C、C2C，但是我就不明白為什么美國它就沒有做出一個像阿里巴巴這樣的公司出來，我的問題就是咱們中國的后發(fā)優(yōu)勢還是美國制度或者說市場有什么障礙?

　　曾鳴：首先我想澄清一點，美國的企業(yè)跟美國的制度環(huán)境依然有非常大的優(yōu)勢，這是讓我們在競爭中感覺非常大的壓力，當然我們非常有信心去Raise Up To The Challenge，最核心的是兩個原因。

　　第一個，中國市場給了我們獨特的機會，像我剛才講到的，零售在中國的確太差，這個新技術(shù)模式即使早期也很差，但是有總比沒有好，這樣有一個起步過程，比如Taobao.com的起來，大家老是覺得我們免費打敗了Ebay China，其實完全不是，我們做了大概三個月就知道Ebay模式在中國不Work，就是C2C Aution在03年的中國，壓根不存在的。

　　因為中國那個時候的人民生活水平還是很低的，大家家里根本沒有多余的東西可以賣，最后淘寶轉(zhuǎn)向了一個很簡單的Online Free Market，就是義烏小商品市場搬到網(wǎng)上來才開始，一下子形成一種模式，然后把Ebay中國給擊垮了，這是模式上的一種優(yōu)勢，這正是因為我們對中國本地需求的理解以及這個市場本身的優(yōu)勢。

　　第二個是Legacy Issue，美國相對來說，面臨著比較多的Legacy Issue，比如說它的IT系統(tǒng)積累，到今天大部分的公司后臺其實完全被IBM(微博)、Oracle這些體系所鎖定了，它是一個Lockin的System，而在中國很多企業(yè)IT化、互聯(lián)網(wǎng)還很差，我們有機會一開始給他們一個面向未來的解決方案，這是Leap Frog為的機制，這是你講的后發(fā)優(yōu)勢。后發(fā)有優(yōu)勢，當然后發(fā)也有劣勢，你跑到一定程度，你會發(fā)現(xiàn)歐美的制度優(yōu)勢在持續(xù)創(chuàng)新，比如在短期內(nèi)聚集巨大的資源，比如說Google跟Facebook在這么短的時間爆炸性成長的空間，在中國是要弱得多的。

　　嘉賓：云計算到頭來會帶來實質(zhì)上的好處，對人民生活有什么實質(zhì)上的改變?

　　曾鳴：從比喻的角度來說很容易講明白，大家想象一下沒有電的時代，大家怎么過，大家再想象一下，沒有手機的時代，大家怎么過，可能再過五年八年，大家沒法想象沒有云計算的時代大家怎么過。講得夸張一點，至少我們能看到大部分的中小企業(yè)，比如過五年七年，他們基本上不需要買IT設(shè)備，不需要雇IT人員，就是說你覺得要做一個業(yè)務(wù)，計算不再成為一個門檻，你只需要一個電網(wǎng)跟一個互聯(lián)網(wǎng)接入，你要多少存儲，你要多少計算能力，我都可以供給你，事后按照這種Utility的結(jié)算方式收錢就可以，這可以很清楚的看得到未來巨大的發(fā)展，已經(jīng)有很現(xiàn)實的應(yīng)用在跑了。

　　嘉賓：曾先生您好，我想問一個最基本的問題，可能也是屬于淘寶網(wǎng)自己的秘密，淘寶網(wǎng)到底靠什么賺錢，有沒有靠存量資金去賺錢，或者有沒有靠物流跟這些小型物流公司分成或者持有股份賺錢。另外一點，淘寶成本主要體現(xiàn)在哪些方面?

　　曾鳴：當我們有這么大的理想的時候，怎么會去賺那么小的錢，因為你說的那個錢真的都不是商業(yè)模式，你說的還是支付寶，不是淘寶，我們從來不碰支付寶賬上任何客戶的資金，因為那個都是央行有非常明確的規(guī)定，我們?nèi)�部托管在中國工商銀行，我們到今天在央行政策沒有出來之前，我們對資金從來沒動過。物流就更不用講了，我們都在貼物流公司的錢，怎么可能掙物流公司的錢，我們希望物流公司發(fā)展，我們投入很多平臺性的工作，包括補貼現(xiàn)在在做創(chuàng)新的物流企業(yè)，我們希望這些企業(yè)能夠快速跨過創(chuàng)新的生死坎，跨過他們的規(guī)模最低盈利平衡點，快速滾起來，我們都在持續(xù)投資的，我們并沒有希望從這上面賺錢。

　　但是淘寶要掙錢，實在太容易了，我們都不講創(chuàng)新模式，你想想看一個傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)，你每天有九千萬人來，做個兩千萬筆交易，我想你不用問我，你也知道怎么掙錢，而且那個錢肯定是很多很多的錢。

　　嘉賓：我問一個跟進的問題，也是比較“三流”的問題，大家知道電子商務(wù)，包括B2B、B2C解決的是“三流問題”，是資金流、信息流、物流，請問C2B的模式，“三流”的話，跟B2B、B2C的模式區(qū)別在哪里或者說解決這三流的另外一種形式的問題?

　　曾鳴：我剛才講的基本觀點，換一種說法，什么是電子商務(wù)真正起來的時候，就是三流打通的時候，資金流、信息流、物流真正打通的時候，我們現(xiàn)在初步做到了信息流的相對通暢，但是當信息數(shù)據(jù)如此海量的時候，沒有云計算這樣的創(chuàng)新的話，你已經(jīng)撐不住了，剛才女士問到淘寶的成本是什么。

　　幾年前當我們開始下決心做云計算技術(shù)突破之前，我們看到是淘寶服務(wù)器的采購量是幾何級數(shù)上升，而我們交易額是百分之百的直線上升，那大家可以想得到，過五年淘寶就直接關(guān)門了，因為服務(wù)器的成本就壓過我們所有的收入，所以為了做到信息流，我們要能做到海量數(shù)據(jù)的低成本、快速存儲跟計算，這是云計算的生存壓力，但是當我們真做到這個的時候，整個社會就能夠在一個更高的平臺上去運營數(shù)據(jù)，所以這是信息流。

　　從支付寶到阿里巴巴在金融方面的創(chuàng)新，希望打通資金流，物流我剛才講到了，我們希望能夠在信息共享平臺上為中國的物流社會化做一些貢獻，當這三個流都打通的時候，其實就是大家講的Big Data的時代，因為數(shù)據(jù)真的可以開始流通了，真的可以被用起來了，而Big Data真正支持的相Match的商業(yè)模式是C2B，而不是B2C。

　　因為你要真正能夠?qū)�這么多的消費者大規(guī)模定制的話，你其實需要一個產(chǎn)業(yè)鏈的重新構(gòu)造，這個中間數(shù)據(jù)的深度挖掘以及匹配精度的幾何級數(shù)的上升，是這個商業(yè)模式所需要的一個基礎(chǔ)設(shè)施。所以只有在三流合一、三流暢通的基礎(chǔ)上，才有Big Data的基礎(chǔ)，有了Big Data，那么這樣一個創(chuàng)新的C2B的商業(yè)模式才有一個Infrastructure去匹配，這是我們能夠看到的未來。

　　嘉賓：您剛才說的Big Data長期愿景，如果達到那個愿景以后，你覺得為什么阿里巴巴可以在這樣一個愿景下作為一個投資回報，成長性很好的企業(yè)，在美國的現(xiàn)代物流、現(xiàn)代商業(yè)做得比較好，包括也有亞馬遜、Ebay這樣的企業(yè)，但是從它們的回報來看的話，大家都做得很辛苦，聯(lián)邦快遞、UPS都做得很辛苦，還有Nitch的Player也做得也很辛苦。

　　曾鳴：我回答不了你的問題，正是因為我今天沒有辦法用一個現(xiàn)成的商業(yè)模式告訴你，所以我才對整個大阿里未來的商業(yè)模式充滿了期望，也相信那會是一個非常Exciting的，大家沒見過的全新的商業(yè)模式，我剛才講過，中國會出兩三個UPS，但是我們絕對不會去做那個事情，我也不覺得亞馬遜今天達到了C2B的模式，所以我們力求的是在模式上持續(xù)創(chuàng)新。

　　阿里巴巴十三年來持續(xù)的投入，大家在問你的回報是什么，我相信再過幾年，這個問題就不用問了，因為我跟你講不清楚，到時候看答案就行了。