最近兩個標(biāo)志性的商業(yè)事件充分說明了一種瘋狂的狀態(tài)，那就是為了長期和短期的財務(wù)增長，不斷地激發(fā)（或阻礙）企業(yè)的營銷能力。漢堡王和福特公司最近的市場策略截然相反：一個根據(jù)成長策略進(jìn)行全方位的創(chuàng)新，另一個看起來則是在鋌而走險。

      前不久，漢堡王剛剛宣布了其持續(xù)12個季度銷售業(yè)績增長的消息，如此業(yè)績增長得益于一些創(chuàng)新性的激發(fā)品牌活力的新產(chǎn)品：Stackers，Chicken Tender Crisps，Enormous Omelet Sandwiches。此外，漢堡王也一直堅持通過媒體突圍策略拉動其不受市場重視的王牌產(chǎn)品的銷售。

      接下來是福特的案例，在2006年遭受127億美元的巨額虧損之后，福特公司決心不顧一切地恢復(fù)短期銷售額。福特公司最近宣布為其500新車重新貼上早已被過度使用的金牛標(biāo)簽（Taurus）。為什么要重新啟用金牛品牌呢？顯然，福特試圖再次創(chuàng)造奇跡。

      只有40%的人意識到了福特公司所發(fā)布的福特500新車，而金牛品牌則擁有近21年的輝煌歷史，有80%的購買者認(rèn)知率。在20世紀(jì)90年代，金牛連續(xù)5年獲得最佳銷售業(yè)績，在此期間售出的車輛高達(dá)700萬輛，為當(dāng)年幫助福特公司走出困境做出了卓越貢獻(xiàn)，并獲得過美國最暢銷轎車的殊榮。金牛品牌是很有競爭力的一個品牌，并連續(xù)多年為福特公司貢獻(xiàn)利潤。但在某種程度上這也預(yù)示著，福特公司并沒有跟上時代的腳步和消費者的需求。

      為在經(jīng)歷過充滿榮耀但卻日益萎縮的20年之后，金牛系列退出了市場，最后一年金牛品牌還被“謙虛”地歸于快速消費品行列如果重塑品牌像福特公司所想象的那樣容易的話，奧茲莫比爾（OLDSMOBILE）、網(wǎng)景公司(Netscape)和英國雙人組合驚懼之淚合唱團(tuán)(Tears For Fears)可能做夢都想得到這樣的妙方!

      而漢堡王憑借過去10年間多元化的所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整、廣告活動、管理團(tuán)隊和市場策略取得了成功，為我們這些品牌研究者提供了很好的素材。漢堡王最終將目標(biāo)鎖定在它最想贏得青睞的絕大多數(shù)18歲到35歲的男性消費者，更為重要的是，漢堡王對此一直義無反顧，利用在“4P”的方方面面所進(jìn)行的創(chuàng)新來打入市場。

      “以您的方式”原本是漢堡王抨擊競爭對手麥當(dāng)勞的一個宣傳口號，以此駁斥麥當(dāng)勞是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機(jī)器�，F(xiàn)在，“以您的方式”不但成為漢堡王的營銷口號，也成為MySpace網(wǎng)站的一個特殊網(wǎng)頁。該網(wǎng)頁由漢堡王獨家贊助，在這個網(wǎng)頁上，MySpace的用戶可以免費下載熱門電視劇《24小時》。漢堡王希望借助此舉來吸引人數(shù)日益增加的在線社交網(wǎng)絡(luò)用戶。

      漢堡王采取的像Subservient Chicken.com之類的策略，不僅重新建立了對于年輕群體的品牌關(guān)聯(lián)度，在互聯(lián)網(wǎng)上也引發(fā)了大規(guī)模的討論。借助于諸如為消費者提供萬圣節(jié)面具和與X-box的合作等頗具智慧的促銷手段，漢堡王創(chuàng)造性地使自己的品牌獲得了新生。

      而福特公司的金牛品牌重生計劃，人們更愿意相信這只是福特公司用來籠絡(luò)消費者、公司員工和投資者的戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品本質(zhì)而言，福特公司的金牛品牌重生，只是通過換標(biāo)所進(jìn)行的一種象征性的回歸──只不過是為一個和今天的消費者沒有任何關(guān)聯(lián)度的失敗模型重新貼上了品牌標(biāo)簽，是一次為了促進(jìn)短期銷售而進(jìn)行的失敗嘗試。

      美國汽車分析師布朗評價說，福特公司的500轎車內(nèi)部裝飾材料不錯，外觀也改進(jìn)了不少，但放到現(xiàn)在的市場上就顯得比較保守。其整體設(shè)計似乎是針對金牛轎車的用戶，是金牛的改進(jìn)版，這就是問題所在。金牛用戶會對福特公司的500轎車感到新穎，但本田雅閣的用戶根本就不會感興趣。

      在如今這個博客、YouTube和產(chǎn)品全球化盛行的時代，競爭的規(guī)則已經(jīng)改變，可是很多營銷人卻固守以往的成功規(guī)則和方法。獲得了授權(quán)的市場總監(jiān)們現(xiàn)在必須在創(chuàng)新和鋌而走險兩種不同的策略中做出選擇。

      做出正確的選擇，這聽上去很容易。但是當(dāng)營銷管理者在較為成熟的市場上面臨著銷售壓力，所面對的又是具有極高辨別能力的消費者，同時由于眾多產(chǎn)品的細(xì)分而導(dǎo)致渠道飽和、資源稀缺，以及一個業(yè)務(wù)拓展計劃，都可能導(dǎo)致決策者采取鋌而走險的舉動。

      近年來頗有意義的一個例子是柯達(dá)轉(zhuǎn)型�？逻_(dá)正在回歸它最初的品牌路線，不再生產(chǎn)高成本的微距相機(jī)，并放棄了快速成像膠卷市場，回歸其最初的品牌價值“捕捉記憶”上來，向新興的數(shù)字影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。通過影像網(wǎng)絡(luò)基本店、影像網(wǎng)絡(luò)金店和影像網(wǎng)絡(luò)旗艦店等，以多家影像網(wǎng)絡(luò)店鋪為基點，柯達(dá)已經(jīng)將遍布于各個城市的柯達(dá)影像網(wǎng)絡(luò)窗口，融匯成了一個巨大的數(shù)字化影像運行平臺，為消費者提供足不出戶的全面解決方案�？逻_(dá)形成了自己的產(chǎn)品、服務(wù)鏈條：數(shù)字相機(jī)（柯達(dá)或非柯達(dá)品牌）→聯(lián)邦快遞派送→連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機(jī)→網(wǎng)絡(luò)傳輸→連鎖沖印店輸出→聯(lián)邦快遞派送→客戶。

      柯達(dá)通過恪守品牌傳統(tǒng)，在品牌忠誠度高的新興市場上，為消費者提供富有創(chuàng)造性的消費解決方案。它以此糾正自己的錯誤，并堅定不移地走下去。

      第二個問題是：我們將擁有什么樣的未知的機(jī)會？

      一直以來，在競爭激烈的涂料產(chǎn)業(yè)，美國的荷蘭小子涂料公司（DutchBoy）雖說沒有特別的優(yōu)勢，但卻是一個強(qiáng)有力的競爭者。涂料產(chǎn)業(yè)向來面對顧客時所呈現(xiàn)出來的都是一副不友好的面孔：它那傳統(tǒng)的涂料罐需要用扳手將一個個螺絲擰開，要用一塊濕抹布擦干溢出涂料，密封涂料罐時需要用錘子敲敲打打。油漆桶歷來給人的印象是又臟又重，難以搬運，難以打開，不易傾倒，毫無樂趣可言。這種糟糕的情況自從第一桶油漆上市時就是這個樣子，人們雖說厭倦但已經(jīng)習(xí)慣了，以致沒人問這是為什么。

      以往廠家的錯覺是：用戶購買的是油漆，而不是油漆桶。但對于用戶，他們將油漆和油漆桶看作廠家提供給他們的統(tǒng)一體。荷蘭小子涂料公司認(rèn)識到了這中間有機(jī)可乘，他們?yōu)榇碎_發(fā)出可以簡單搬運、簡單開啟、簡單傾倒的油漆桶，結(jié)果他們獲得了成功。相比于其他涂料公司致力于更完美的色彩，荷蘭小子涂料公司推出了“扭灌”，這是一種以高遲滯塑料制成的頂部可以旋緊的容器。此后不久，荷蘭小子涂料公司的母公司舍溫威廉斯將這項發(fā)明應(yīng)用到其他母品牌的產(chǎn)品上。在“扭灌”之后，荷蘭小子涂料公司用同樣的方法推出了一款“要滾”，這是一種嵌入了滾壓臺的罐子，適合于在工程使用。

      荷蘭小子公司取得了成功，這是由于它充分理解了顧客需求，并圍繞產(chǎn)品外形進(jìn)行創(chuàng)新，借此撬動了整個產(chǎn)品的投資組合，并沿著這條路堅持不懈地走下去。第三個問題是：什么樣的組織能力可以更為有效地激發(fā)創(chuàng)新？

      回想一下保險業(yè)的業(yè)務(wù)拓展計劃：商品化，渠道分化，獲得信任。再想想保險提供商最讓你惱火的事情：保險范圍，復(fù)雜程度，日益增長的額外費用，代理依賴性�，F(xiàn)在讓我們看看美國Allstate保險公司，它推出了安全駕駛獎金（Allstate’ssafe-drivingbonuses）、責(zé)任事故免除和新車擴(kuò)展保護(hù)，以及針對家庭的其他簡單產(chǎn)品。Allstate保險公司重新搭配其保險產(chǎn)品和服務(wù)，以便讓客戶根據(jù)需要設(shè)計自己的保險策略，這樣就可以讓客戶更好地控制自己的保險。