從紐約的通用電氣公司到洛杉磯的迪士尼公司，全美國的公司里都垂著一塊絲絨幕簾，把營銷派人士和管理派人士分隔開來。

      這是一個難解之謎�！盃I銷太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)說，“不能把它留給營銷人員�！�

      另一方面，營銷對于管理派來說又過于復(fù)雜，特別是管理派幾乎都沒有營銷經(jīng)驗，而且對營銷定律一無所知。

      兩者間的鴻溝

      鴻溝變得越來越寬了。對于一個在商業(yè)或體育上想要取得成功的團隊來說，它嚴(yán)重削弱了內(nèi)部凝聚力。

     “人人為我，我為人人”的古老箴言很難在當(dāng)今美國企業(yè)的辦公室走廊里聽到了。

      在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。這對公司、對他們各自的職業(yè)、對顧客，甚至對整個經(jīng)濟都沒有好處。

      德勤會計師事務(wù)所(Deloitte)最近對歐洲5個國家的217位企業(yè)高管做了深入訪問。根據(jù)事務(wù)所的報告來看，“絕大多數(shù)的CYE CEO認為他們的企業(yè)機構(gòu)明白營銷的角色，而我們調(diào)查的其余高級管理人員和營銷團隊對此表示堅決反對”。

     《財富》雜志夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，出版社列出了“75本書，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”。

      這75本書中有幾本是有關(guān)營銷的?顯然，營銷并不是你要了解商業(yè)所必須了解的事情之一，因為營銷類的書籍并沒有被列入其中。

      杰克·韋爾奇(Jack Welch)，這位被《財富》雜志譽為“20世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO在他的兩本暢銷書作《杰克·韋爾奇自傳》(Straight from the Gut)和《贏》(Winning)中提到了有關(guān)營銷的哪些內(nèi)容呢?

      幾乎沒有。

      然而，他寫了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容，“人力資源主管應(yīng)該是企業(yè)機構(gòu)中第二重要的人”(確實是一個忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26個月的首席營銷官)。

      杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。當(dāng)然其中的一個原因是，他不必為營銷問題擔(dān)憂，因為通用電氣已經(jīng)是一個非常強大的品牌了。

      如果讓韋爾奇先生掌管克萊斯勒(Chrysler)，那結(jié)果就不一樣了。

      我們的同情心vs.我們的財政

      作為營銷派，我們的同情心與營銷執(zhí)行人員同在。但是我們的財政又依靠那些聘用我們?yōu)楣�司提供營銷戰(zhàn)略的公司執(zhí)行官。

      作為營銷咨詢，我們很高興(也很痛苦)要和不同行業(yè)的幾百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我們，通常是這些CEO列出公司正面臨的問題，通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。

      那么我們?yōu)橹�提供�?zhàn)略咨詢的公司的營銷派在哪里?他們基本都坐在會議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派。在這兩方之間就是那塊絲絨幕簾。

      我們寫這本書就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來，為鴻溝的兩邊架起橋梁，幫助營銷派理解管理派，也幫助管理派理解營銷派。

      教育首席執(zhí)行官

      作為營銷咨詢，你也許以為我們很多時候都在為客戶的營銷項目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。但事實并不是。我們花很多時間把營銷規(guī)則教給管理派。

      大部分CEO都極為聰明。一個昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落。當(dāng)CEO明白了營銷可以(以及無法)做到的事情，CEO常常就明白了該怎么做。

      不幸的是，那些極為聰明的CEO們同樣對營銷有一個極為歪曲的認識。

      要糾正那些想法是很困難的，因為擁有很強邏輯性的左腦思維管理派對營銷的所有認識都是錯的。

      營銷不是“常理”，也不是很容易就學(xué)會的。如果它是，那么也不必聘請首席營銷官了。讓公司的那些“常理”思維的管理派來負責(zé)商業(yè)營銷事務(wù)就好了。

      一個個公司接連陷入困境，是因為它們聘用了學(xué)識和常識都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對營銷知之甚少或一無所知。

      就拿克萊斯勒公司來說。2006年，克萊斯勒的銷售業(yè)績下滑了7個百分點，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒(Daimler)最終在2007年把公司交給賽伯樂資產(chǎn)管理公司(Cerberus Capital Management)的原因之一。

      賽伯樂接下來做了什么?它們聘用了家得寶(Home Depot)前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利(Robert Nardelli)，帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。

      納德利先生專長什么?據(jù)報紙報道稱，他是一個“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。

      克萊斯勒計劃減少13 000個工作崗位。納德利先生對此管理方法發(fā)表了看法：“如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的CYE，我們就能夠做到�！�

      不夠快?不夠有效率?那是克萊斯勒的問題嗎?每一個營銷派都知道克萊斯勒的問題是什么。它不是一個大規(guī)模生產(chǎn)的問題，也不是價格問題。

      請說出一個購買克萊斯勒汽車的理由。我們說不出來，你能嗎?

      克萊斯勒有一個營銷問題

      讓克萊斯勒汽車更便宜、更快，并不能解決問題。相對來說，克萊斯勒的售價已經(jīng)比豐田(Toyota)、本田(Honda)和日產(chǎn)(Nissan)汽車便宜了。

      當(dāng)首席執(zhí)行官意識到營銷問題時，他的日子就不是很好過了。要成為一個CEO，你必須要熱愛你的企業(yè)并表達你對公司品牌永久的忠誠。

      即使是一個外行人也必須對公司的品牌頂禮膜拜。

      正如納德利加入克萊斯勒時說的那樣：“這樣做不僅僅與財政相關(guān)，這關(guān)乎把讓人無限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應(yīng)有的地位�！�

      如果你連問題都沒有認清，又如何能解決問題?營銷派會認為克萊斯勒是一個“讓人無限崇拜”的品牌嗎?

      梅賽德斯–奔馳(Mercedes-Benz)還差不多，但是克萊斯勒呢?

      從一個營銷派的觀點來看，大部分克萊斯勒品牌簡直一團糟�？巳R斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者(PT Cruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300?

      道奇(Dodge)是什么?是便宜的轎車?還是昂貴的卡車?或者反之亦然?

      然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來做營銷。

      幾年前，在克萊斯勒收購美國汽車公司(American Motors)時，那家公司也是一團糟。唯一具有較強認知度的美國汽車公司品牌是吉普(Jeep)[即使在當(dāng)時，美國汽車公司也認為它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌(Eagle)客車]。

      收購之后，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了歷史的停車庫里。

      交易中的兩種不同“措施”

       一種是管理式措施，另一種是營銷式措施。

       1998年，戴姆勒–奔馳(Daimler-Benz)以360億美元的價格買下克萊斯勒�！秶�際論壇先驅(qū)報》(International Herald Tribune)稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來藍圖上具有里程碑意義的一次交易”。

      這聽起來像什么?對我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。

      右腦營銷式措施恰恰相反：一家德–美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車?

      直覺上，它對營銷毫無意義。

      它對財政也沒什么意義。把克萊斯勒在一樁復(fù)雜的交易中出售給賽伯樂資產(chǎn)管理公司后，根據(jù)我們的估算，當(dāng)時戴姆勒花費的360億美元只值16億美元了(最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價值減記為零)。

      為什么克萊斯勒的收購案對戴姆勒來說成了一場災(zāi)難?因為它是一個并不了解營銷重要性的管理派所做的決定。

      管理派(以及他們的合并–收購聯(lián)盟)想把兩家公司捆綁在一起以取長補短。通過這樣的方式，以爭取更大的潛在市場。

      確實如此。但是營銷派會指出，這類合并會毀了品牌。戴姆勒–克萊斯勒是一個缺乏可靠性和鮮明意義特征的汽車公司。戴姆勒–克萊斯勒如何在這樣一個弱勢的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢[就像要把可口可樂(Coca-Cola)和伊士曼·柯達(Eastman Kodak)合并起來生產(chǎn)一個叫可口–柯達的聯(lián)合大企業(yè)一樣]?

      低價vs.高價

      左腦邏輯思維的管理派想要做業(yè)績，所以他們強調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。

      右腦直覺思維的營銷派想要建立品牌。通常建立一個品牌最好的方法是讓產(chǎn)品的定價高過競爭對手，這樣你的品牌就能獲得一個“產(chǎn)品更好”的認知。

      例如，星巴克(Starbucks)、紅牛(Red Bull)、絕對伏特加(Absolut)、灰雁伏特加(Grey Goose)、勞力士(Rolex)、雷克薩斯(Lexus)、梅賽德斯–奔馳、博士(Bose)、戴森電器(Dyson)、依云(Evian)、Grey Poupon芥末醬、高迪瓦巧克力(Godiva)和其他很多品牌。

      高價不一定不好。品牌的其中一個釋義是讓顧客愿意出比購買同類商品更多的錢去購買的產(chǎn)品或服務(wù)。

      如果消費者在同類產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢去購買你的品牌，那么你不能算真正擁有一個品牌，你有的不過是一個有名字的商品而已。

      聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)早期的歷史說明了管理式方法和營銷式方法的區(qū)別—換句話說，是價格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。

      早期，聯(lián)邦快遞試圖與航空貨運的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運公司(Emery Air Freight)打一場價格戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞的每一項服務(wù)(隔夜送達、次日送達、三日送達)都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費用要低。

      但它的戰(zhàn)略并沒有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦快遞損失了2 900萬美元。

      之后，企業(yè)家弗雷德·史密斯(Fred Smith)改變了品牌營銷手段。他聚焦到“隔夜送達”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語“絕對、肯定為您隔夜送達”。

      接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦快遞主導(dǎo)了隔夜送達業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。

      諷刺的是，聯(lián)邦快遞從未放棄它的次日送達和三日送達業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。

      但從認知的角度來看，聯(lián)邦快遞仍然是“隔夜送達”的快遞服務(wù)。

      擴張vs.縮減

       在評估公司的戰(zhàn)略時，管理派和營銷派就成為分開的兩極。

      左腦思維的管理派的第一個想法就是擴張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個舉動就是通過收購約25家批發(fā)供貨商來擴張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)(家得寶最終出售了此項業(yè)務(wù))。

      右腦思維的營銷派的第一個想法常常是聚焦。如果你無法在消費者的心智中代表一個東西，你就無法建立一個品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。

      如果聯(lián)邦快遞當(dāng)時聘用了一個堅持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家來擔(dān)任企業(yè)CEO，那么今天的聯(lián)邦快遞會是什么樣呢?也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。

      讓我們把這塊絲絨幕簾收起來，讓我們的管理派了解營銷派，也讓營銷派了解管理派。