模式一：代理商轉(zhuǎn)戰(zhàn)品牌
　　
　　現(xiàn)在，有越來(lái)越多的家紡代理商開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的品牌。
　　
　　嘉年華家紡是業(yè)內(nèi)一個(gè)年輕的品牌，據(jù)了解，嘉年華在創(chuàng)立品牌之前，是作為“莎鯊家紡”代理商的身份在家紡業(yè)內(nèi)混跡。而當(dāng)從代理商的身份轉(zhuǎn)戰(zhàn)品牌，頗具有傳奇色彩的“亮劍活動(dòng)”在業(yè)界被稱為奇跡，為期僅有一天的終端促銷卻能讓1000-3000個(gè)消費(fèi)者進(jìn)店，營(yíng)業(yè)額達(dá)到50-150萬(wàn)元。除此之外，臺(tái)州地區(qū)的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)也是做的有聲有色。
　　
　　這種現(xiàn)象現(xiàn)在并不少見(jiàn)。例如我們比較熟悉的家紡品牌“雨蘭家紡”，雖說(shuō)現(xiàn)已成為“江西省著名商標(biāo)”，但是雨蘭的品牌發(fā)展之路也不是一蹴而就的，雨蘭家紡確切的說(shuō)應(yīng)該是“江西藍(lán)天宇家紡用品有限公司”成立于2003年，而在2005年公司成功注冊(cè)“雨蘭”商標(biāo)，雨蘭家紡也是做代理商起家，從代理商到發(fā)展自己品牌，在面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，雨蘭也已形成自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)價(jià)值理念。
　　
　　而近日在中國(guó)家紡網(wǎng)上看到的一則“圣夫島家紡從代理商走向成品名企”的新聞也是此現(xiàn)象的有力應(yīng)證，據(jù)該品牌董事長(zhǎng)介紹，該品牌從一開(kāi)始就定位國(guó)際品牌，很快他取得了國(guó)際品牌床上用品的代理權(quán)。在做代理中，國(guó)外領(lǐng)先的品牌經(jīng)營(yíng)理念，市場(chǎng)的商業(yè)化運(yùn)作學(xué)習(xí)，讓其受益匪淺。2013年，“圣夫島”商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，可以說(shuō)，圣夫島實(shí)施的全國(guó)品牌戰(zhàn)略已凸顯成效。
　　
　　所謂每個(gè)做家紡的人，都擁有一個(gè)自己品牌的夢(mèng)想。家紡的代理商們也都有此紅心。在做了長(zhǎng)時(shí)間的代理商之后，不管是設(shè)計(jì)師、企業(yè)家，抑或是管理者，都會(huì)在家紡行業(yè)積累一定資本、人脈。這也為他們成立自己的品牌奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。很多家紡行業(yè)品牌，就是因?yàn)橹�前有過(guò)為國(guó)際、國(guó)內(nèi)品牌做代理商的經(jīng)歷，在發(fā)展自己的品牌，能夠找到行業(yè)內(nèi)最核心的經(jīng)營(yíng)模式，而這些經(jīng)營(yíng)模式也已為其他企業(yè)所用，并有不少成功案例，只要資金到位，也將會(huì)具有很高的成功率。
　　
　　但這里也會(huì)有反面現(xiàn)象，有些品牌企業(yè)不愿提及自己做代理起家的身份。畢竟做代理這個(gè)事實(shí)，總是與品牌想要樹(shù)立的“高端大氣上檔次”的形象有點(diǎn)背道而馳。
　　
　　印象是消費(fèi)者對(duì)品牌的感官反射，而影響則是品牌對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀。情趣、審美、品位等方面的親和力。而印象和影響都來(lái)源于品牌在該區(qū)域的市場(chǎng)號(hào)召力，也就是說(shuō)，取決于品牌在所轄區(qū)域的運(yùn)作成效。有的代理商在轉(zhuǎn)型成獨(dú)立品牌企業(yè)之前，并不能理解這一點(diǎn)，他們會(huì)認(rèn)為品牌是別人的，何苦為他人做嫁衣，更有甚者，扮演起了“品牌殺手”。
　　
　　模式二：創(chuàng)新家紡股份制管理
　　
　　對(duì)于代理商而言，當(dāng)傳統(tǒng)的家紡經(jīng)營(yíng)模式不能滿足現(xiàn)狀，或許“股份制”管理模式將創(chuàng)新家紡店鋪管理制。
　　
　　關(guān)于股份制管理模式，記者認(rèn)為這是時(shí)下家紡行業(yè)針對(duì)加盟商管理的一個(gè)“新興名詞”，其多出現(xiàn)于企業(yè)的模式化管理中，而現(xiàn)今引進(jìn)于家紡店鋪管理中也是大膽嘗試。日前，記者采訪了溫爾思江西經(jīng)銷商，據(jù)他透露，“在面對(duì)老店新市場(chǎng)的格局下，采用股份制模式是為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有兩種做法，一種是讓終極管理人員（如：銷售經(jīng)理）可以和店長(zhǎng)合股經(jīng)營(yíng)店鋪，還有一種模式是店長(zhǎng)、銷售經(jīng)理和我一起進(jìn)行管理，現(xiàn)在已經(jīng)有4、5家店采用這種模式”。
　　
　　據(jù)了解，時(shí)下，有多家家紡加盟商均已采用“股份制”這種新興的管理模式，例如博洋家紡杭州經(jīng)銷商、明超家紡四川經(jīng)銷商、夢(mèng)之語(yǔ)家紡江蘇經(jīng)銷商、南方寢飾云南經(jīng)銷商等。
　　
　　其實(shí)，在價(jià)值鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有分工，但都有風(fēng)險(xiǎn)。代理商不要光看到品牌運(yùn)營(yíng)商把生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上它的牌子之后就價(jià)格翻番，同時(shí)要注意到它在研發(fā)設(shè)計(jì)、渠道建設(shè)、人力資源的巨額投入和它所在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的巨大風(fēng)險(xiǎn)。而關(guān)于股份制是未來(lái)一個(gè)重要的管理創(chuàng)新模式，但是也應(yīng)該注意到，這類模式必須得傾聽(tīng)群體的聲音。