任何企業(yè)，都會遇到經(jīng)濟周期、產(chǎn)品周期，若企業(yè)能遵從這些規(guī)律，進行反周期操作，可能讓企業(yè)陷入一片險地，也可能讓企業(yè)逆勢獲得超額收益，關(guān)鍵是要選準操作節(jié)點。
　　
　　做營銷的都知道產(chǎn)品都有生命周期，產(chǎn)品生命周期一般有引入、成長、成熟、衰退四個階段。經(jīng)濟周期則是經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，也是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動。經(jīng)濟周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇等四個階段。
　　
　　經(jīng)濟周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當外部需求降低，企業(yè)銷售也會隨之產(chǎn)生困境。如果每個企業(yè)均服從于經(jīng)濟周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進行反周期操作，就很可能獲得超額收益。當然也會給企業(yè)帶來額外風(fēng)險。
　　
　　最佳時點與首要任務(wù)
　　
　　反經(jīng)濟周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟周期是否到底或者何時到底。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。如果在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個時間點上，進行反向操作更為妥當，也相對容易成功。
　　
　　面對經(jīng)濟周期出現(xiàn)下滑時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟周期武器的結(jié)果，很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場。
　　
　　中國工程機械的老大三一重工，在去年經(jīng)濟周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。
　　
　　在經(jīng)濟周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往會受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。
　　
　　如何進行反周期營銷
　　
　　面對不可掌控的經(jīng)濟周期，那些以市場為主導(dǎo)的企業(yè)，該怎樣進行反周期營銷呢？
　　
　　首先，在擁有資本優(yōu)勢的前提下，并購則是一種很好的方式。營銷最主要的目的是為了擴大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。
　　
　　在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時會出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時進行并購，相對于經(jīng)營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢，新希望在中國經(jīng)濟周期非常不佳之時，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團，使集團一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。
　　
　　其二，要抓大放小，調(diào)集一切力量，聚焦在公司核心業(yè)務(wù)上。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過品牌擴張，在其他相關(guān)細分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細分市場領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟進入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。
　　
　　為此行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在下降周期一般會采取聚焦營銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)，投入核心資源，確保該細分市場的快速增長及有效資源發(fā)揮最大效益。
　　
　　汽車作為家庭消費的大宗商品，2012年汽車實際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車2012年銷量為62萬臺，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到汽車主營業(yè)務(wù)中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的增長。
　　
　　其三，面對經(jīng)濟周期，盡快尋找有潛力市場。王老吉作為涼茶行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在經(jīng)歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會丟失市場份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實消費者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實消費者。
　　
　　鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長會有上限。加多寶在經(jīng)歷快速增長后，想再往上提升銷售份額，難度就非常大了。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點。
　　
　　飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費者對品牌價值的普遍性高度認同，是將臨時性消費轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此加多寶更容易成為餐桌上的首選。加多寶則加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費者的認同，成為下降經(jīng)濟周期中非常突出的營銷案例。其四，打造獨特優(yōu)勢，也是對付經(jīng)濟周期的方式。下降經(jīng)濟周期雖然市場總體份額增長會放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場份額均會出現(xiàn)下降。在市場集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費者的獨特核心優(yōu)勢，就會擁有消費者的消費黏性，那么企業(yè)在下降經(jīng)濟周期就不會出現(xiàn)大的波動，甚至還會獲得其他收益。
　　
　　酒店行業(yè)受經(jīng)濟周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經(jīng)濟周期對個體影響并不會很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶數(shù)量足夠多，消費者黏性非常強，那么酒店抗經(jīng)濟周期的能力將大為增強。如酒店衡量營銷成功的重要指標就是當日入住客人的協(xié)議客戶數(shù)量，一旦酒店的簽約客戶對客戶入住貢獻率超過80%～90%，酒店的贏利能力與抗風(fēng)險能力均會得到增強。要在強手如林的競爭中提高消費者黏性，聚焦一個獨特優(yōu)勢是不錯的選擇。