針對營銷渠道的建立與管理策略論題：指出了營銷渠道含義及特征；說明了建立營銷渠道的重要性；闡明了營銷渠道管理策略。
　　
　　一營銷渠道含義及特征
　　
　　“什么是營銷渠道，是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。美國市場營銷學權(quán)威菲利普?科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。特征：①起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費)；②參與者是商品流通過程中各種類型的中間商；③前提是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移配送（Distribution）的定義是：在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求,對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達指定地點的物流活動。
　　
　　二建立營銷渠道的重要性
　　
　　對制造商來說，營銷渠道的建設是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接決定了企業(yè)產(chǎn)品市場的開拓，決定了企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售，也就直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。我國企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，市場終端組織的形態(tài)單一，企業(yè)在營銷渠道組織上缺乏對成員的選擇余地，營銷渠道管理大多處于松散的契約合同管理狀態(tài)，制造商對渠道的控制比較薄弱。而營銷渠道是一個制造商的產(chǎn)品流向消費者的通道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關重要的作用，營銷渠道的競爭會更加激烈。所以，每一個制造商必須加強營銷渠道的建立工作。
　　
　　三建立適應新經(jīng)濟形勢的營銷渠道
　　
　　信息化社會的市場競爭強調(diào)的就是速度，產(chǎn)品更新?lián)Q代快、消費者行為變化快、競爭對手反應敏捷、信息技術日新月異等因素，都制約著市場營銷渠道建立的模式。因此，精簡、富有彈性、互動、極具效率并且高度自動化、網(wǎng)絡化，將是營銷渠道在信息化社會設置的基本原則。
　　
　　3.1改善常規(guī)營銷渠道，從代理商的角度來說，總是希望能夠創(chuàng)造經(jīng)營利潤，創(chuàng)造長期穩(wěn)定的銷售來源，建立相對穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡，希望得到供應商更大的支持。同時，代理商也希望通過成功推出好品牌，謀求自己企業(yè)的區(qū)域競爭優(yōu)勢。對于供應商來說，除了在戰(zhàn)略上確立“以顧客為中心”的基本方針，更應該從市場拓展、市場營銷等方面體現(xiàn)關系處理的技巧，從而改善常規(guī)營銷渠道。
　　
　　3.2適度擴展一體化直銷渠道，供應商必須適度擴展直銷渠道，主要出于三個方面的考慮：一是有助于改變供應商過分依賴銷售代理的不利局面。供應商應擴展銷售渠道，在市場需求有限的情況下分流客源，對代理人經(jīng)營形成一定壓力，從而促使他們擺正位置，積極配合供應商作好銷售工作。二是有助于降低銷售成本，增加收益。在目前銷售代理成本過高的情況下，直銷減少了銷售代理費的長期支付，無疑能降低銷售成本。三是有助于銷售服務質(zhì)量，促進銷售。
　　
　　3.3爭取渠道成員的方法中間商要根據(jù)制造商和市場其他方面的信息進行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業(yè)務代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業(yè)務代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。
　　
　　四營銷渠道管理策略
　　
　　在每條產(chǎn)品營銷渠道中都存在著渠道成員間不同程度的合作和矛盾。在一般情況下，渠道成員間的合作往往占主導地位，生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商為了共同的利益而形成一條分銷渠道。它們通過一系列業(yè)務，相互滿足對方的需要。同單個企業(yè)單獨業(yè)務相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經(jīng)濟效益。可是，每一條產(chǎn)品分銷渠道中也經(jīng)常存在著某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理決策的目標就是要加強渠道成員間的合作，調(diào)解渠道成員間的矛盾。渠道管理決策主要由“渠道首領”來制定。渠道管理的任務包括選擇渠道成員與鼓勵渠道成員和評階渠道成員三部分。
　　
　　4.1渠道成員的選擇。渠道成員選擇的重要性是與公司的分銷密度、高度相關的。也就是說，如果公司選擇的分銷密度越小，其分銷成員的選擇越重要；相反，如果分銷密度很大，則渠道成員選擇的重要性就相應地減小。一般的情況下，選擇渠道成員必須考慮中間商的市場范圍、產(chǎn)品政策、地理區(qū)位優(yōu)勢、產(chǎn)品知識、預期合作程度以及中間商的財務狀況及管理水平、促銷政策和技術、綜合服務能力等條件。
　　
　　4.2渠道成員的鼓勵。刺激和鼓勵渠道成員努力工作的前提，首先要求生產(chǎn)商了解各個中間商的需要和愿望。生產(chǎn)商必須明確：經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)營者，而不是生產(chǎn)商的雇用者；中間商樂于接受受到顧客歡迎的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)商自己的產(chǎn)品；中間商關心的是所有產(chǎn)品的銷路，而不是某一產(chǎn)品的銷路。這些都是對生產(chǎn)商不利的。生產(chǎn)商應盡量避免激勵不足和激勵過分兩種情況。當生產(chǎn)商給予中間商的優(yōu)惠條件超過他取得合作與努力水平所需的條件時，就會出現(xiàn)激勵過分的情況，其結(jié)果是銷售量提高，而利潤率下降。當生產(chǎn)商給予中間商的條件過于苛刻，以致不能激勵中間商努力工作時，則會出現(xiàn)激勵不足的情況，其結(jié)果是銷售量降低，利潤減少。所以，生產(chǎn)商必須確定應花費多少力量以及花費何種力量來鼓勵中間商。
　　
　　一般來說，對中間商的基本激勵水平，應以交易關系組合為基礎。如果對中間商仍激勵不足，則生產(chǎn)商可采取兩條措施：提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易關系組合，使之更有利于中間商；采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。
　　
　　4.3渠道成員的評估。生產(chǎn)商除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則須找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商會導致更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)商則只好容忍這種令人不滿的局面。當不致出現(xiàn)更壞的結(jié)果時，生產(chǎn)商應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內(nèi)有所改進，否則，就要取消其資格。
　　
　　除了針對中間商績效責任簽訂契約外，生產(chǎn)商還須定期發(fā)布銷售配額，以確定目前的預期績效。生產(chǎn)商可以在一定時期內(nèi)列出各中間商的銷售額，并依銷售額大小排出先后名次，這樣可促使后進中間商為了自己的榮譽而奮力上進，也可促進先進的中間商努力保持已有的榮譽。