芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：
　　
　　其一，品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；
　　
　　其二，企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會破壞既有定位。
　　
　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市時就確立了恰當?shù)母偁幎ㄎ�，這為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。芙蓉王以20～30元/包展開側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個定位。原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國人消費力提升和對高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價格上與時俱進。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
　　
　　但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后，并沒有發(fā)揮出應有的巨大潛力，甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產(chǎn)品線上，以求迅速擴大銷量。
　　
　　這個營銷策略導致芙蓉王的高端定位遭到破壞，雖然在短期快速達至了較大銷量，但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端，芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強勢地位的白沙正面沖突，會注定落敗；在高端，芙蓉王又會被低端產(chǎn)品傷害聲譽。
　　
　　當企業(yè)真正認識到定位偏差導致品牌后繼乏力后，接下來做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新，推出了與時俱進的更高價位產(chǎn)品──藍蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽，此舉獲得了市場熱烈回應。
　　
　　企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競爭對手的“配合”。白沙反其道而行，將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域，耗資數(shù)億推出白沙金世紀。白沙金世紀不但本身因為進入芙蓉王的決戰(zhàn)地點而落敗，企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟損失，這一戰(zhàn)略錯誤還造成了另外三重競爭劣勢：
　　
　　一是，白沙金世紀推出大大刺激了顧客對高檔香煙的需求，做大了高檔香煙的定位價值，而芙蓉王作為領(lǐng)導者自然收獲最大；
　　
　　其次，因為白沙金世紀的追隨，芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固；
　　
　　第三，白沙金世紀的大力推廣，傷害了白沙的中檔定位，使原有顧客得不到重視。特別是最后一點，侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
　　
　　耗資數(shù)億的白沙金世紀，其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未對這一錯誤戰(zhàn)略發(fā)力，而白沙卻對此投入巨大資源努力推動。此消彼長，芙蓉王迅速抓住機會，順勢而上成功反超了白沙
　　
　　LEXUS是豐田汽車公司當年為了挑戰(zhàn)世界頂級豪華轎車而成功研發(fā)的品牌。不過在當時，日本車在歐美市場并不受寵，因為日本車幾乎與廉價車劃上了等號，不能登大雅之堂。
　　
　　1989年，豐田在美國生產(chǎn)出一種能與德國的奔馳汽車媲美的汽車，而價格只是奔馳車的一半。當時豐田公司的經(jīng)理們經(jīng)過討論后決定創(chuàng)建“LEXUS凌志”這一品牌，以將這款車與客戶心目中的日本汽車形象分離開。
　　
　　這一舉措不僅成功塑造了一個全新的豪華品牌形象，而且暢銷全球四十多個國家和地區(qū)，連續(xù)4年蟬聯(lián)美國市場豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛，憑這個數(shù)字，豐田汽車成為營銷史上的經(jīng)典案例。
　　
　　如果當年豐田汽車將這款豪華車繼續(xù)沿用“豐田”這一品牌，結(jié)果會是怎么樣呢？
　　
　　十年前，美國的漢堡大王連鎖店經(jīng)過大量的市場研究表明后發(fā)現(xiàn)，快餐最重要的特征是“快”，因而漢堡大王做了多數(shù)雄心勃勃的市場營銷者都會做的事情，它在廣告開始強調(diào)他們所提供的服務(wù)要比麥當勞快。
　　
　　然而這項市場研究所忽略了一點，麥當勞已經(jīng)被公眾認為是美國提供最快服務(wù)的漢堡包連鎖店，自廣告播出以來，人們對此都不以為然�！皾h堡大王”沒有被這一挫折所嚇倒，又發(fā)動了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號的新一輪營銷活動。其結(jié)果是，這場活動很快就變成了一場災難。
　　
　　有時候經(jīng)常把市場營銷人員引入這種死胡同的不是別人，恰恰可能是那些企業(yè)花費大量金錢請回來的市場研究人員。這些人員組成的專門班子，精心設(shè)計了各種問卷調(diào)查表，千辛萬苦得到了數(shù)百頁列舉了消費者對產(chǎn)品或服務(wù)期望的研究報告。
　　
　　當然，最終的結(jié)果就是：用戶需要什么，公司就應當提供什么！
　　
　　這對嗎？不對！
　　
　　他們只是告訴你客戶需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點，但并沒有告訴你提供快餐服務(wù)中的“快”已是麥當勞早已在客戶心目中形成的概念。
　　
　　要想取得成功，我們一定要找到比競爭對手更為有力的營銷概念，而不能重復使用別人已經(jīng)深入人心的口號。