從那10年的市場特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環(huán)境原因，很多企業(yè)卻渾然不覺。遺憾的是，市場在變化。經(jīng)過10年的“繁榮”，市場在近5年已經(jīng)悄悄進(jìn)入“結(jié)構(gòu)性供求失衡階段”，三個(gè)新的變化逐漸顯現(xiàn)：
　　
　　第一，商業(yè)高速發(fā)展。在一二級(jí)市場，新型大買場、連鎖超市、家電家具等專業(yè)連鎖賣場大量出現(xiàn);在三四級(jí)市場，分散的個(gè)體經(jīng)銷商開始發(fā)展為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。這使得分銷模式─包括物流模式、資金流模式等，發(fā)生重大改變，對(duì)企業(yè)的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再比較誰有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場，而是比較誰更有能力規(guī)范產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流、物流和資金流的系統(tǒng)管理。盡管深度分銷已經(jīng)不是最關(guān)鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認(rèn)真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學(xué)會(huì)了粗放式的，遠(yuǎn)未到精細(xì)化的程度。
　　
　　第二，消費(fèi)意識(shí)趨于理性，品牌消費(fèi)成為主導(dǎo)。但國內(nèi)企業(yè)不僅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建設(shè)理念也還停留在“策劃+廣告”階段。如海爾、聯(lián)想、中國移動(dòng)、娃哈哈、張?jiān)５瘸掷m(xù)關(guān)注品牌建設(shè)者實(shí)為少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機(jī)管理培訓(xùn)、在超級(jí)女聲之后熱衷學(xué)習(xí)事件營銷，遠(yuǎn)未上升到系統(tǒng)構(gòu)建品牌經(jīng)營能力的認(rèn)識(shí)。
　　
　　第三，隨著價(jià)值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費(fèi)者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進(jìn)步更加速了分化的進(jìn)程和復(fù)雜性。這種變化顯然超越了企業(yè)的想象，很多企業(yè)來不及跟上腳步，“大而不強(qiáng)”幾乎帶來致命的打擊。市場的結(jié)構(gòu)性供不應(yīng)求矛盾變得突出，國內(nèi)企業(yè)陷入痛苦的掙扎，而國外企業(yè)表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢。本土也有一批企業(yè)依靠營銷創(chuàng)新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、她他飲料、奇正臧藥、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業(yè)不僅數(shù)量少，質(zhì)量也不算太高，至少還未達(dá)到陷入困境的前輩們的高度。他們?nèi)匀恢皇且揽恳粋�(gè)策略捕捉到一次機(jī)會(huì)，不能說他們已經(jīng)從“基于機(jī)會(huì)”走到“基于能力”、從“產(chǎn)品經(jīng)營”走到“品牌經(jīng)營”。
　　
　　三、構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力是突破營銷困境的根本
　　
　　我們曾經(jīng)有很多依賴一次機(jī)會(huì)、一個(gè)單一策略獲得成功的典型：愛多、三株、旭日升……我們只能認(rèn)為那多少帶著一定偶然性，否則難以解釋這些企業(yè)留在顛峰的時(shí)間如此短暫。但畢竟他們還是成功過，今天的市場環(huán)境充滿更多的不確定性，試圖依靠單一策略，想重復(fù)那些“瞬間英雄”、或者保持已有的市場地位和品牌地位，都變得更加困難。新的英雄成長的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業(yè)仍然占據(jù)著豆奶行業(yè)80%以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是復(fù)讀機(jī)市場的絕對(duì)老大，但復(fù)讀機(jī)被數(shù)碼學(xué)習(xí)機(jī)取代了。這樣的事例并非偶然。
　　
　　想起那個(gè)笑話：一個(gè)人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼的掛在上面，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩(wěn)，卻渾然不覺墻的根基已經(jīng)動(dòng)搖，某個(gè)清晨醒來，聽到墻轟然倒塌。反觀IBM，歷經(jīng)IT產(chǎn)業(yè)的風(fēng)云變化，面對(duì)微軟、戴爾這等新經(jīng)濟(jì)的猛士，依舊卓然而立，兩相對(duì)照、高下自分。本土企業(yè)也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場歷經(jīng)碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個(gè)品類各領(lǐng)風(fēng)騷的跌宕起伏，面臨兩樂、康師傅、統(tǒng)一這等強(qiáng)勁對(duì)手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。
　　
　　臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。能力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新、形成有效的“策略流”，才能在環(huán)境的劇烈變化中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。我們有過很多的企業(yè)曾經(jīng)相繼締造難以想象的輝煌，可憐長勝將軍無覓處。盡管我們有能力在某個(gè)階段占領(lǐng)策略上的制高點(diǎn)，但難以形成“策略流”建立持續(xù)優(yōu)勢，做不到一波接一波的策略，推動(dòng)企業(yè)一步接一步的走向穩(wěn)健。這表明，企業(yè)的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創(chuàng)意，而缺少組織的系統(tǒng)功能來支撐。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)痛定思痛，穿越戰(zhàn)術(shù)叢林，從機(jī)會(huì)主義，轉(zhuǎn)到構(gòu)建系統(tǒng)的組織能力上，包括市場研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、銷售管理能力、物流管理能力、研產(chǎn)銷銜接能力、上游供應(yīng)商的整合能力、大組織的管控能力等。
　　
　　組織能力建設(shè)以經(jīng)營模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營模式，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對(duì)競爭優(yōu)勢。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營模式建立起60億歐元年銷售額的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營模式相匹配：3天完成對(duì)巴黎和米蘭時(shí)裝發(fā)布會(huì)上最新款式的模仿設(shè)計(jì)，10天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球650家專賣店。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)從市場驅(qū)動(dòng)到技術(shù)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，埋頭用三年時(shí)間向IBM學(xué)習(xí)研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，使其產(chǎn)品開發(fā)、投放周期大為縮短。
　　
　　然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設(shè)畢竟是個(gè)中長期戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)必須從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，從應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)問題起步，謀求長期的系統(tǒng)能力建設(shè)。也就是我們通常所說的，我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動(dòng)的機(jī)會(huì)，在生產(chǎn)中求發(fā)展、在發(fā)展中求生存是現(xiàn)實(shí)選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都需要“現(xiàn)實(shí)見利見效、并有長遠(yuǎn)意義”。因此，如何在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)策略突圍，以緩解現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營壓力，進(jìn)而為長期的組織能力建設(shè)贏得時(shí)間和空間，是本土企業(yè)突破營銷困局的著手點(diǎn)。
　　
　　現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境給本土企業(yè)提供了策略突圍的機(jī)會(huì)。如前文所述，多樣化需求時(shí)代的來臨，新的細(xì)分市場、新的營銷機(jī)會(huì)隨時(shí)都在產(chǎn)生或被創(chuàng)造，諸如五谷道場引領(lǐng)的非油炸方便面對(duì)油炸方便面的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵是企業(yè)要回過頭來把更多關(guān)注放到消費(fèi)者身上，誠如德魯克所說：營銷的目的在于深刻認(rèn)識(shí)和了解顧客，使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需求。