“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代。”套用這句《雙城記》的開篇語，正好印證了我們所處的這個(gè)營銷時(shí)代的現(xiàn)狀。在這個(gè)最好的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)來了，微博火了，點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)，按動(dòng)一下手指，迅即出名了，家喻戶曉了；在這個(gè)最壞的時(shí)代，廣告不靈了，開店不靈了，名牌不靈了，市場拓展似乎讓人一籌莫展。市場變了，消費(fèi)者變了，營銷的根本變革也隨之而來。外銷企業(yè)轉(zhuǎn)而拓展內(nèi)銷市場，營銷乃是其軟肋；品牌企業(yè)征戰(zhàn)商場，營銷乃是其死穴。變化而立，創(chuàng)新而強(qiáng)，成為身處新營銷時(shí)代的皮革企業(yè)無法回避的選擇。如何變化，怎樣創(chuàng)新？本期《皮革世界》雜志特意邀請到了廣州百川道咨詢首席顧問戴春華老師，她結(jié)合新營銷時(shí)代的兩大根本變革，提出了一條謀變而動(dòng)的營銷新思路。
　　
　　內(nèi)銷拓展：一場思想理念和渠道建設(shè)的革命
　　
　　記者：金融危機(jī)以來，皮革行業(yè)經(jīng)歷新一輪的洗牌，市場也出現(xiàn)諸多變化，由于國際市場的萎縮和動(dòng)蕩，內(nèi)銷市場的重要性更加凸顯。很多企業(yè)改變了過去接單貼牌的做法，加入到了發(fā)展自主品牌、建立終端網(wǎng)絡(luò)的大軍，一些內(nèi)外并舉的企業(yè)也擴(kuò)大了內(nèi)銷市場的營銷力度。企業(yè)都試圖追求捷徑，但品牌和營銷卻絕非一日之功。
　　
　　戴春華：首先談一下外貿(mào)與內(nèi)銷模式之間的區(qū)別。這不僅僅是兩個(gè)不同市場的區(qū)別，本質(zhì)上是一場經(jīng)營模式的區(qū)別。外銷只是以信用證為核心的一種交貨模式，注重制造，對于渠道、市場、銷售等的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一概不必承擔(dān)。而內(nèi)銷則不如，它的本質(zhì)是營銷，而不僅僅是制造。
　　
　　既然兩種模式存在較大區(qū)別，它的游戲規(guī)則自然不同，企業(yè)要想從外銷轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，首先必須更新思想理念。也就是說要在尊重內(nèi)銷游戲規(guī)則的條件下，規(guī)避企業(yè)的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。舉個(gè)例子，廣東番禺有一家臺(tái)灣制鞋企業(yè)集團(tuán)，最高峰時(shí)候擁有三萬員工，該企業(yè)是世界非常知名的運(yùn)動(dòng)品牌的OEM工廠，號(hào)稱亞洲最大制鞋企業(yè)之一。企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)銷已有八年，因?yàn)樵�有OEM關(guān)系，該公司代理了知名品牌鞋子做大陸市場，就童鞋方面，代理了迪士尼品牌運(yùn)動(dòng)童鞋。這本是一個(gè)非常好的契機(jī)，但為什么八年間的內(nèi)銷市場發(fā)展不盡人意？根本性一點(diǎn)就是，企業(yè)做內(nèi)銷時(shí)，要求所有代理商、批發(fā)商必須100%現(xiàn)金拿貨�？v觀中國內(nèi)銷市場，幾乎都是行預(yù)付款的帳期經(jīng)營模式。企業(yè)答復(fù)之所以100%現(xiàn)金拿貨，是為了規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥怃N加工就是信用證100%付款。企業(yè)在做內(nèi)銷時(shí)，沒有轉(zhuǎn)換思想，延續(xù)外銷的思路和規(guī)則做，還是把自己當(dāng)作一個(gè)交貨者。只要我貨交出去了，你就要付全款。沒有任何品牌營銷的概念。
　　
　　那么我們來分析一下，為什么不少采取賬期經(jīng)營的內(nèi)銷企業(yè)沒有產(chǎn)生很高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呢？像這么一個(gè)巨大的集團(tuán)公司，是否承擔(dān)的現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)是零呢？如果連最基本的資金授信都無法做，內(nèi)銷市場是很難打開的。我想這其實(shí)就是一場較量，較量的是品牌的力量更大，還是渠道的力量更大。事實(shí)上，盡管迪士尼品牌在童鞋市場中的品牌效應(yīng)無人能比，但8年的市場結(jié)果無疑回答了：渠道力量大于品牌力量。你的交易條件不好，市場就很難如你所愿的拓展，更不用說很高的占有率。
　　
　　其次，在內(nèi)銷中也有兩種層次，批發(fā)與品牌又有很大不同。有不少內(nèi)銷企業(yè)原來是做批發(fā)的，在轉(zhuǎn)品牌時(shí)，也要經(jīng)歷很大模式的轉(zhuǎn)換，二者的經(jīng)營機(jī)制、操作方法、人才團(tuán)隊(duì)有著巨大的不同。甚至包括對品牌的組合、產(chǎn)品的風(fēng)格、價(jià)格的定位、市場的選擇等等。所以，如果一個(gè)外銷企業(yè)直接轉(zhuǎn)型為品牌連鎖，它跨越的不是一步，至少是兩步。有很多的企業(yè)做批發(fā)內(nèi)貿(mào)是強(qiáng)勢，但不一定能品牌做得好，連鎖做得好。
　　
　　其三，內(nèi)銷零售市場目前有四種基本渠道可以供外向型企業(yè)選擇。第一就是最傳統(tǒng)的批發(fā)渠道，不管產(chǎn)品是否有品牌，它們依然可以按著批發(fā)渠道流向很零散的零售市場，最終走向消費(fèi)者。第二種是現(xiàn)代連鎖零售，比如說沃爾瑪、家樂福等等。第三種是品牌連鎖零售，大量的鞋、服裝、皮具等品牌專柜、品牌連鎖店、街鋪都是這類渠道。第四種渠道則不屬于實(shí)體渠道，而是屬于虛擬渠道，就是我們所說的電子商務(wù)。
　　
　　企業(yè)在進(jìn)行這四種渠道選擇時(shí)，就可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，對各種不同渠道給予選擇。我重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即使在前三種實(shí)體渠道中，沒有任何一種商品是可以實(shí)現(xiàn)“通吃”的。例如珠海一家外向型企業(yè)，原是做箱包出口，在做大陸內(nèi)銷時(shí)，首先選沃爾瑪作為自己的合作伙伴，經(jīng)過四年運(yùn)作，基本上企業(yè)的商品已在超市這一渠道立足，于是，老總想把自己的品牌往更高、更廣的市場擴(kuò)大，想直接把超市的品牌營銷到各大型百貨公司，而事實(shí)則是，百貨公司由于與超市之間不同的市場定位，根本不接受超市品牌，結(jié)果百貨公司經(jīng)過了一年多的運(yùn)作，處處碰壁，并不成功。這就說明企業(yè)必須要對不同定位的內(nèi)銷市場，有著更為深刻的認(rèn)識(shí)。