保守戰(zhàn)外開放占內(nèi)
　　
　　國內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量可以萬計，幾乎每個品牌都有其部署的經(jīng)銷商網(wǎng)點。從全局來看，小型企業(yè)的經(jīng)銷商有30-40個網(wǎng)點，中型企業(yè)有300-400個網(wǎng)點，像羅萊、水星這種大型企業(yè)則有近千個網(wǎng)點。各大品牌都在推出獨到而優(yōu)厚的加盟計劃——廣告形象推廣、活動支持、零加盟費等。占領(lǐng)市場份額的手段不僅僅是加盟與經(jīng)銷商的擴充，還包括子品牌的推出，產(chǎn)品線的延伸，或?qū)ふ腋�多的流通渠道�?BR>　　
　　去年被如意集團收購的櫻花家紡，收購初始有300多家加盟店，今年推出的優(yōu)質(zhì)棉床品，以低于市場百分之三十的定價，強攻更多的中低端市場。而來自江蘇的紫羅蘭家紡聲稱，雖然內(nèi)外銷比重仍是一比一，但是內(nèi)銷品的種類明顯多于外銷品，從窗簾、家居飾品到靠枕、毯類，國內(nèi)的需求更廣。其實這不僅由國內(nèi)需求所決定，還在于出口企業(yè)經(jīng)過近十年的摸索后，已經(jīng)有了固定產(chǎn)品與銷路。而上海的三問家居用品公司過去以出口兒童床品為主，在內(nèi)銷市場上已開始銷售童裝和兒童家具，旗下i-baby品牌，定位高端、，設(shè)計全部來自國外。
　　
　　在國內(nèi)提供原料給國外品牌不完全算是出口，因為材料經(jīng)國內(nèi)加工后，在國際品牌的包裝下又重新回到了內(nèi)銷市場。巴貝公司內(nèi)銷僅占全部銷售額的三成，但是今年年初，他們尋找到了更多的銷售渠道，為皮具國際品牌提供絲綢、為酒店等上游制造業(yè)提供面料，新業(yè)務(wù)在很大程度上彌補了受經(jīng)濟危機影響的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
　　
　　不再為別人做嫁衣
　　
　　“過去我們?yōu)閯e人做嫁衣，成就了國外品牌，在危機中卻使自己陷于被動地位。”孚日品牌的經(jīng)理周世民總結(jié)了出口企業(yè)所遇到的瓶頸。撥開這數(shù)以萬計的小型紡織企業(yè)，像孚日、如意、維科這種紡織集團都不得不面對被動的局面，只不過大企業(yè)擁有更多的資源去消化。以孚日為例，它每年對日本、歐盟、美洲市場的出口額都超過一億美金，即使在今年上半年，出口日本市場有所下降，但是總額仍然超過了七千萬美金。美國市場還處于上升之中，上半年已超過一億美金，而歐盟市場在4-5千萬美金之間。
　　
　　在意識到這個問題之后，2007年，孚日集團開始將戰(zhàn)略投向國內(nèi)，以“大家紡”概念擴充了孚日內(nèi)銷的十幾條生產(chǎn)線，用“孚日”、“潔玉”、“賽維絲”三大品牌定位高中低檔市場，在流通上也覆蓋了超市、專賣店、百貨商場等多元渠道。周世民談到，在外銷市場孚日所積累的經(jīng)驗并不適于國內(nèi)，由于國內(nèi)外品牌的運作模式完全不一樣，原來外銷公司所具有的一些資源，可能在轉(zhuǎn)內(nèi)銷后就不具備了，經(jīng)驗甚至造成短板。
　　
　　拉開產(chǎn)品線和遞加品牌
　　
　　原因在于，國外市場只做產(chǎn)品訂單而不做市場，市場不由企業(yè)控制而由采購商把握;但在國內(nèi)，品牌必須先做市場再做產(chǎn)品，只有了解了產(chǎn)品是否滿足市場需要，才能根據(jù)公司優(yōu)勢去開發(fā)產(chǎn)品。在國內(nèi)市場一定要拉長產(chǎn)品線，像上海的恐龍紡織，不只代理Espirit品牌，還通過不同品牌的組合，來遞加產(chǎn)品線，尋找高、中、低不同終端定位;還有羅萊家紡，在高端市場代理喜來登，低端市場代理迪士尼，通過不同風(fēng)格的產(chǎn)品來占領(lǐng)更多市場份額。
　　
　　但是在消費者心目中仍然缺少一個具有凝聚力的國內(nèi)品牌。孚日能否成為行業(yè)領(lǐng)軍人，周世民說：“任何一個品牌都有機會去做這個行業(yè)的第一和第二�！奔壹徯袠I(yè)經(jīng)過這二十年的發(fā)展，幾大品牌都各有長短，誰能更快地把缺點變成優(yōu)點，在梯隊建設(shè)上無懈可擊，就有可能成為第一。