提起游擊戰(zhàn)游擊隊對于廣大中國人民來講并不陌生，在8年抗日戰(zhàn)爭中游擊隊?wèi)?yīng)用的游擊戰(zhàn)術(shù)令敵人聞風(fēng)喪膽，且我軍通過游擊戰(zhàn)術(shù)不斷取得勝利逐步壯大并為以后步入正規(guī)軍邁入陣地戰(zhàn)立下了汗馬功勞，那么游擊戰(zhàn)及游擊隊究竟如何運(yùn)用且發(fā)揮威力呢?請看以下：
　　
　　所謂游擊戰(zhàn)即通過單點做戰(zhàn)分化對手，在對手意料之外突襲對手，最終的戰(zhàn)略目標(biāo)為單點制勝，再配合環(huán)境背景以星星之火形成燎原之勢，單點加單點即為線，四個點可形成面，依此再復(fù)制戰(zhàn)術(shù)及戰(zhàn)斗結(jié)果即可成面，實施局部突破，如果各個面都可以取得勝利的話，大勢所趨，必定勝利在望，那么游擊戰(zhàn)同現(xiàn)代營銷又怎樣聯(lián)系呢?
　　
　　那么做戰(zhàn)方面基本以2種最常見的方式：一為陣地戰(zhàn)，即硬碰硬的打法，對于資金實力，戰(zhàn)略裝備要求較高;二是游擊戰(zhàn)，即以柔克鋼的戰(zhàn)術(shù)，打的是巧勁，對于武器裝備，資金實力不足的情況下非常實用，縱觀現(xiàn)在我國的商業(yè)環(huán)境來看，各行各業(yè)中基本上都同現(xiàn)領(lǐng)頭的品牌，從行來的地位、技術(shù)、生產(chǎn)管理、營銷、廣告等等方面都已領(lǐng)先的情況下，弱少企業(yè)如何生存?如何突破?
　　
　　記得以前有一本書名為《誰說大象不能跳舞》，那么大象究竟可以跳舞嗎?又有幾只大象能跳起來?如果將強(qiáng)大的企業(yè)比為大象，根基穩(wěn)、實力厚，弱少的企業(yè)如同螞蟻辛勤勞動、吃不飽穿不暖，且隨時可能被大象踩死，抗風(fēng)險能力太弱，試想此等狀況螞蟻斗大象會贏嗎?答案應(yīng)該有2種，一大象如果針對某只螞蟻，那么螞蟻必死無疑，如深圳華為對以前港灣網(wǎng)絡(luò)的重點打擊，甚至于在同種設(shè)備供應(yīng)時低于市場價銷售，使港灣遭受到毀滅性打擊，以致于在2006年6月重歸華為門下。在當(dāng)時來講港灣銷售額10億左右，華為220億左右，試想些等差距螞蟻采用陣地戰(zhàn)同華業(yè)對抗能贏嗎?又如2005年格蘭仕空調(diào)同格力空調(diào)之爭，當(dāng)時被形容為二格之爭，格力在全國渠道內(nèi)封殺格蘭仕空調(diào)，引發(fā)了格蘭仕空調(diào)的嚴(yán)重虧損，直到現(xiàn)在依然抬不起頭來。在這場戰(zhàn)斗中，格力為空調(diào)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，渠道優(yōu)勢尤為突出，格蘭仕做為空調(diào)行業(yè)中新介入者直接向老大下戰(zhàn)書，被格力渠道封殺慘遭虧損，那么可能會有人埋怨格力的強(qiáng)勢，渠道的勢利，誠然領(lǐng)導(dǎo)者打壓競爭對手中無可厚非，渠道高唯利是圖也是天經(jīng)地義，所以螞蟻要看準(zhǔn)自己的位置，慎重的選擇合適的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)才能夠生存發(fā)展。
　　
　　第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠(yuǎn)不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻自己放棄生存，如手機(jī)行業(yè)中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產(chǎn)手機(jī)的爭霸戰(zhàn)中，一些國內(nèi)知名品牌波導(dǎo)、TCL、夏新等經(jīng)不起陣地戰(zhàn)的進(jìn)攻，虧損連連、前途可憂，反而一些洋品牌看不到的對手天語、金立等品牌采用適合自己的游擊戰(zhàn)術(shù)，如加大渠道返利、電視直銷等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長壯大，據(jù)析天語獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規(guī)軍行列。又如蒙牛乳業(yè)的快速成長，99年起步到現(xiàn)在為止銷售額突破200億元，創(chuàng)業(yè)期乳品市場已是品牌林立，時到今日蒙牛已成功超越當(dāng)時的知名品牌伊利、光明、三元、興發(fā)、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰(zhàn)過程，會有一部分螞蟻被踩死，或破產(chǎn)或被收購，找到適合自己戰(zhàn)略才能夠駛向公路高速快速發(fā)展，那么在以弱對強(qiáng)的過程中游擊戰(zhàn)功不可沒。
　　
　　通過以上的2種結(jié)果對比，螞蟻(小企業(yè))在初期切不可正面與大象(大企業(yè))沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰(zhàn)術(shù)，分化對手，在對手尚未涉及的領(lǐng)域重點突襲、快速復(fù)制，且備一定的基礎(chǔ)條件之后尚可嘗試陣地戰(zhàn)術(shù)(如：媒體、廣告等)推進(jìn)。
　　
　　對于現(xiàn)化營銷來講，以渠道為主還是以終端為主是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品是營銷最核心的內(nèi)容，筆者本人認(rèn)為以終端為主要戰(zhàn)略更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，當(dāng)顧客找渠道買某項產(chǎn)品的時候，精明的渠道商會怎么做呢?那么發(fā)展到這一步的話，營銷工作便水道渠成了，當(dāng)然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰(zhàn)到最底層即為單店內(nèi)品牌的較量，如小企業(yè)產(chǎn)品與大企業(yè)產(chǎn)品到了同一店中銷售時，小企業(yè)需要怎么做?大企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)客戶較多，小企業(yè)較少，開戰(zhàn)則必形成以弱對強(qiáng)之勢，游擊戰(zhàn)術(shù)即大有可為，首先需要在單店內(nèi)完善自身終端形象、銷售策略、產(chǎn)品線以及與店長暢快溝通工作，適當(dāng)?shù)拇黉N回饋等到策略取得單店的勝利，在區(qū)域內(nèi)超越對手，并快速復(fù)制，形成線、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰(zhàn)也可理解為差異化戰(zhàn)術(shù)，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、選擇，如小企業(yè)對大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇建議：
　　
　　1.以品類對品牌，此為對產(chǎn)品層面的建議，在強(qiáng)勢品牌尚未介入的范圍內(nèi)重點進(jìn)攻，制造利于自己的競爭優(yōu)勢，如蒙牛對利樂包的首次推廣，利郞對商務(wù)男裝的定位，七喜對非可樂的定位等等無疑確立了該企業(yè)在此項領(lǐng)域的地位;
　　
　　2.以角度對力度，任何一個企業(yè)都會有它本身的一些缺點，如成熟品牌風(fēng)光無限，廣告狂轟亂炸，產(chǎn)品遍布各個網(wǎng)點，但往往會面臨渠道商相互殺價利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無知度、無廣告支持等等相關(guān)問題，渠道商不敢輕易經(jīng)營，那么由此需要尋找一個對手最為薄弱的環(huán)節(jié)重點出擊，飛機(jī)在天上飛的時候，無限風(fēng)光，那么我就在地面把你搞定;800萬正規(guī)軍軍力強(qiáng)大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點對面，如早期超市的運(yùn)營策略，以某些單品的超低價帶來源原不斷的客流，銷售利潤產(chǎn)品賺得盆滿缽滿，那么制造焦點以點帶面將是企業(yè)營銷的重點。