從兩年前電商網(wǎng)站瘋狂融資開始，一個(gè)無(wú)形而巨大的泡沫已經(jīng)在醞釀。
　　
　　拿錢跑在了最前面的獨(dú)立B2C仍在毫無(wú)節(jié)奏的擴(kuò)大規(guī)模，“低門檻可以發(fā)家”的傳聞讓尚未成熟的團(tuán)購(gòu)模式一夜之間遍地開花。擁有著大量品牌商入駐的第三方平臺(tái)，又是促銷造勢(shì)，又是網(wǎng)購(gòu)過節(jié)，美妙的數(shù)百億成績(jī)背后，總藏著掖著無(wú)數(shù)真相。
　　
　　一波巨大的資本主力正在把中國(guó)電商企業(yè)推向一個(gè)階段性的虛高，而今年出現(xiàn)的一些并購(gòu)和融合，恰是行業(yè)徹底變革前的艱難掙扎。
　　
　　紅孩子投靠蘇寧垂直B2C危機(jī)重重
　　
　　一個(gè)好幾輪融資并紅極一時(shí)的母嬰B2C龍頭網(wǎng)站紅孩子讓蘇寧以6600萬(wàn)元輕松收入囊中，揭開了垂直B2C危機(jī)處境的劇痛傷疤。
　　
　　紅孩子這樣的垂直網(wǎng)站，在母嬰領(lǐng)域里一方面要在快消品快速周轉(zhuǎn)中獲得自己的用戶和口碑，另一方面需要不斷的開發(fā)高毛利產(chǎn)品來(lái)維持利潤(rùn)，但在網(wǎng)購(gòu)成熟度沒有達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這樣的設(shè)想并不現(xiàn)實(shí)。很多像紅孩子這樣的網(wǎng)站，一開始抱著極大的希望拿無(wú)數(shù)輪融資，信心滿滿沖擊上市，但往往落個(gè)無(wú)人問津的下場(chǎng)。
　　
　　紅孩子的幸運(yùn)正在于，哪怕只是“賤賣”。部分投資人可以解套，其余者割肉保身。而對(duì)于著急百貨化的蘇寧易購(gòu)，無(wú)疑價(jià)廉物美。
　　
　　這也引發(fā)了很多人對(duì)垂直B2C網(wǎng)站未來(lái)命運(yùn)的猜想，在中國(guó)電商行業(yè)與資本對(duì)接不暢的前提下，同業(yè)并購(gòu)是否會(huì)成為必然？
　　
　　事實(shí)上早在兩年前，投資已經(jīng)變成了驅(qū)動(dòng)電商發(fā)展的最主要燃料，但大量企業(yè)寄托著投資人的希望殺入同一個(gè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，大平臺(tái)發(fā)現(xiàn)持續(xù)巨虧導(dǎo)致IPO路遇阻，而垂直B2C則慘淡經(jīng)營(yíng)，食不果腹。殘酷的“無(wú)利潤(rùn)”淘汰機(jī)制已經(jīng)拖垮了絕大多數(shù)投資人的信心。
　　
　　于是有太多的投資人開始表態(tài)說(shuō)，百貨B2C已經(jīng)無(wú)力跟投，垂直B2C已錯(cuò)過了投資時(shí)機(jī)。
　　
　　這樣留給百貨電商的出路只有奮力廝殺，決出一二；而留給垂直網(wǎng)站的只有自身造血或者滴血認(rèn)親，讓蘇寧一樣的大企業(yè)來(lái)接盤。至于留在獨(dú)木橋另一端的電商只能接受死刑判決，“垂直領(lǐng)域只能有少數(shù)兩到三家存活”幾乎成了業(yè)界公認(rèn)的定律。
　　
　　高朋F團(tuán)“結(jié)親”團(tuán)購(gòu)抱團(tuán)過冬求轉(zhuǎn)型
　　
　　按理電商還處在三家分晉的時(shí)代，但高朋、F團(tuán)的聯(lián)姻卻好像已經(jīng)到了齊梁抗陳之地步。這實(shí)際提前透露了團(tuán)購(gòu)行業(yè)徹底洗牌和凝縮的訊號(hào)。
　　
　　一年之中兩、三千家小團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的倒閉，而大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站卻還不斷冒出病癥。窩窩團(tuán)高層持續(xù)流走公司裁員不斷，24券CEO和投資人暗戰(zhàn)引發(fā)了人去樓空，許多先前巨額融資并高調(diào)開張的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站現(xiàn)在也慘淡經(jīng)營(yíng)，氣喘吁吁。
　　
　　團(tuán)購(gòu)界一場(chǎng)看似“化干戈為玉帛”的無(wú)奈重組正在到來(lái)。
　　
　　12月，高朋、F團(tuán)正式合并，“老團(tuán)長(zhǎng)”林寧將消息剛一公布，業(yè)界人士紛紛“道喜”。一個(gè)行業(yè)的自然選擇能引來(lái)如此贊揚(yáng)，剛好映射了一個(gè)泡沫市場(chǎng)上正在經(jīng)歷的虛假繁榮。
　　
　　早在2010年團(tuán)購(gòu)在國(guó)內(nèi)剛剛興起之時(shí)就有許多高手預(yù)測(cè)，獨(dú)立團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站基本做不到10億美金規(guī)模，必須有大企業(yè)的支持，而過去的兩年也確實(shí)印證了這樣的揣測(cè)。這不代表市場(chǎng)空間的矮小，而是團(tuán)購(gòu)本身存在的模式不足。
　　
　　于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站而言，只是在互聯(lián)網(wǎng)上尋找人氣來(lái)輸送到商家，吃取傭金，但團(tuán)購(gòu)用戶的價(jià)格敏感性也直接決定了其對(duì)渠道的極不忠誠(chéng)，哪家便宜去哪家，哪有項(xiàng)目去哪家，真實(shí)用戶少有沉淀。
　　
　　所以，有團(tuán)購(gòu)業(yè)者直言，大家對(duì)老團(tuán)長(zhǎng)的道喜更多隱藏了找到“干爹”的揶揄。團(tuán)購(gòu)依然是一個(gè)充滿金錢、浮躁和看不到遠(yuǎn)處的行業(yè)。
　　
　　不過，值得注意的是，這次QQ團(tuán)、F團(tuán)和高朋三團(tuán)“合體”之后，新公司股東結(jié)構(gòu)比之前健康了許多，這也代表了大企業(yè)對(duì)新公司的放手和信任。這也在林寧出任新高朋CEO時(shí)所說(shuō)的話中得以佐證，而在新公司采用更具延展性的“高朋”一名后也可略窺一二。
　　
　　麥考林遠(yuǎn)嫁趣天品牌轉(zhuǎn)平臺(tái)舉步維艱
　　
　　在業(yè)務(wù)萎縮、業(yè)績(jī)下滑的困境下，麥考林還想在電商領(lǐng)域再博一次。11月麥考林與韓國(guó)趣天公司合并成立了趣天麥考林。
　　
　　麥考林雖依舊是目錄、網(wǎng)購(gòu)和實(shí)體店三輪驅(qū)動(dòng)，但銷售占比達(dá)48%的網(wǎng)購(gòu)顯然已成為其主要收入來(lái)源。持續(xù)虧損的麥考林如何將網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)利益最大化，成了未來(lái)解決盈利問題的第一突破口。因而聯(lián)姻趣天轉(zhuǎn)型天貓平臺(tái)模式成了麥考林寄希望實(shí)現(xiàn)盈利的最快途徑。
　　
　　從財(cái)報(bào)不難看出，自營(yíng)店、加盟店數(shù)量和業(yè)績(jī)的紛紛下滑已經(jīng)逼迫麥考林必須下此賭注。但在中國(guó)市場(chǎng)，天貓、京東、蘇寧、當(dāng)當(dāng)?shù)纫呀?jīng)把市場(chǎng)占領(lǐng)得所剩無(wú)幾之下，趣天麥考林機(jī)會(huì)仍然不大。
　　
　　就在消息當(dāng)天，麥考林股價(jià)僅為0。57美元，相對(duì)于上市首日摸高到的18。5美元，現(xiàn)在的“中國(guó)B2C第一股”跌得只剩零頭。連續(xù)多日不見起色的麥考林，甚至在11月月底跌到了0。52美元。
　　
　　這透露了一個(gè)毋庸置疑的隱情，業(yè)界仍然對(duì)麥考林沒有信心。
　　
　　相比之下，早已在商業(yè)地產(chǎn)模式賺得盆滿缽溢的天貓?zhí)崆矮@得了規(guī)模認(rèn)可。所以在大量獨(dú)立B2C開始慌亂轉(zhuǎn)型聯(lián)合運(yùn)營(yíng)之時(shí)，品牌商開發(fā)、供應(yīng)鏈打通的難度已經(jīng)大高于前。所以，對(duì)于麥考林而言，品牌的平臺(tái)化改造未免過于大膽。
　　
　　國(guó)美商城與庫(kù)巴合并傳統(tǒng)零售商欲突出重圍
　　
　　國(guó)美整合旗下庫(kù)巴和國(guó)美商城本就是遲早的事。一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)之下兩個(gè)模式近乎相同的B2C同時(shí)運(yùn)營(yíng)，分力而不能合擊，既要平衡又要競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)系實(shí)為尷尬。
　　
　　與此同時(shí)，老對(duì)手蘇寧正在用無(wú)數(shù)資金奮力砸向旗下B2C易購(gòu)平臺(tái)，而互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里旗下天貓則用上千億的銷售額蠶食著網(wǎng)上份額，外加京東、當(dāng)當(dāng)?shù)钠疵鼣D壓，國(guó)美無(wú)奈匆匆做決。
　　
　　據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)了解，整合后新體系更名“國(guó)美在線”，庫(kù)巴網(wǎng)擔(dān)任了未來(lái)開放平臺(tái)的大任，而國(guó)美在線則主做自營(yíng)商品。
　　
　　遺憾的是，現(xiàn)在獄中的原國(guó)美掌權(quán)人黃光裕對(duì)于如今的3C家電格局掌握如同隔靴搔癢，而國(guó)美在供應(yīng)鏈管理方面的能力與對(duì)手相比已經(jīng)大不如前，此前陳曉苦苦追求的盈利大局現(xiàn)已成虧損泥潭。
　　
　　而這次的國(guó)美商城與庫(kù)巴融合，管理層竟無(wú)一位是原庫(kù)巴高管。仍然以傳統(tǒng)背景的嫡系軍來(lái)操持瞬息萬(wàn)變的網(wǎng)上零售，國(guó)美在線的命運(yùn)存在諸多變數(shù)。
　　
　　相比而言，蘇寧超級(jí)店轉(zhuǎn)型、易購(gòu)百貨化搶得先機(jī)，國(guó)美欲堅(jiān)持到黃光裕的東山再起，合并之后的電商業(yè)務(wù)背負(fù)的壓力將超乎想象。
　　
　　騰訊控股易迅網(wǎng)絡(luò)巨頭匆忙電商化
　　
　　易迅網(wǎng)作為3C領(lǐng)域的一個(gè)快跑者，騰訊早已完成戰(zhàn)略部署。至此，易迅與騰訊旗下的QQ網(wǎng)購(gòu)?fù)耆�打通，承�?dān)了部分騰訊電商的自營(yíng)業(yè)務(wù)；另一方面，易迅的物流、倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)開放給QQ網(wǎng)購(gòu)入駐商戶。
　　
　　從騰訊對(duì)易迅的多次動(dòng)作中不難發(fā)現(xiàn)，具有優(yōu)勢(shì)的垂直B2C已經(jīng)成了大互聯(lián)網(wǎng)公司整合電商的快速方式。
　　
　　事實(shí)上，2012年被視作騰訊電商的整合年。今年年中，在騰訊第二次組織架構(gòu)調(diào)整中，電商成為其唯一獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司（ECC），并獲得騰訊10億美元的資金注入。而騰訊現(xiàn)在也有10家左右的控股或參股垂直類電商。
　　
　　對(duì)于騰訊而言，要在5年內(nèi)完成電商成人禮，一個(gè)重要的指標(biāo)是銷售額突破2000億，但就從最近雙11網(wǎng)購(gòu)大促獲得的數(shù)據(jù)看，五年突破這樣的目標(biāo)勢(shì)必要有更大的決心和投入。
　　
　　好在騰訊在過去的一年多時(shí)間里，對(duì)易迅這樣的平臺(tái)發(fā)展也注入了不少集團(tuán)資源，包括華南、華北、西南的建倉(cāng)，包括免費(fèi)而又龐大的流量輸入，更多的資源整合。
　　
　　正如以上2012年電商融合所透露的趨勢(shì)，燒錢發(fā)展的垂直B2C已經(jīng)岌岌可危，團(tuán)購(gòu)行業(yè)又亟待整合，品牌商和平臺(tái)商的相互轉(zhuǎn)化，傳統(tǒng)零售商的困境突圍和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的著急入列，電商行業(yè)正處在急劇裂變的發(fā)展階段。
　　
　　而在虛假繁榮徹底沉淀之前，電商并購(gòu)或收購(gòu)在其中仍然存有很大空間，這也是商業(yè)規(guī)律的再度印證。