拆分供應(yīng)鏈生產(chǎn)主力還在中國
　　
　　受關(guān)注程度★★★★★
　　
　　受關(guān)注理由有效進(jìn)行擇優(yōu)化設(shè)計和邏輯化連接，使鏈條中各個節(jié)點(diǎn)趨向于效益和理性的最大化。
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放
　　
　　全世界大多數(shù)的品牌在過去的30年里，主要的加工基地都在中國，但是最近的10年，特別是最近5年，中國的這種競爭力優(yōu)勢消失得非常大。像耐克、阿迪達(dá)斯都在東南亞生產(chǎn)。原因是什么？價格便宜。現(xiàn)在國內(nèi)生產(chǎn)商，尤其是給國際奢侈品做代工的生產(chǎn)商越來越難做了，因?yàn)楦黜?xiàng)成本的增加已經(jīng)使中國的生產(chǎn)企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢，而越南、柬埔寨、孟加拉等國家的用工成本要比中國低得多。
　　
　　作為“中意混血兒”的雷迪波爾，正因?yàn)閲鴥?nèi)生產(chǎn)企業(yè)的成本壓力增大，也開始拆分供應(yīng)鏈。
　　
　　雷迪波爾現(xiàn)在的高端品牌都是在意大利生產(chǎn)，因?yàn)橐獯罄�的生產(chǎn)成本現(xiàn)在未必比中國企業(yè)高。而一些基礎(chǔ)和跑量款則選擇往東南亞工廠轉(zhuǎn)移。最后的主力產(chǎn)品，我們還是希望在中國生產(chǎn)，但前提是，能找到生產(chǎn)成本適中且擁有良好信譽(yù)的國內(nèi)生產(chǎn)商。
　　
　　有些內(nèi)容想跟大家分享一下。這是30年前的情況，那個時候中國是全世界最大的加工廠，不僅僅是服裝，包括電子產(chǎn)品。美國人做了一個實(shí)驗(yàn)，失去了中國制造，美國人沒法生活。而現(xiàn)在這個情況雖然不能說完全消失了，但是不像當(dāng)年那樣了。
　　
　　我們服裝出口增速的下滑，出口數(shù)量連續(xù)9個月的負(fù)增長，這是大家都知道的。比如規(guī)模以上的企業(yè)生產(chǎn)增速回落0.5%，這個0.5%對整個行業(yè)來說是一個非常巨大的數(shù)字，同時大量的國際品牌將代工廠轉(zhuǎn)移出了中國。我們在孟加拉、柬埔寨看到，像耐克、阿迪達(dá)斯都在那里生產(chǎn)。原因是什么？價格便宜。
　　
　　我做了一個調(diào)查，我們廣東新塘地區(qū)是牛仔加工基地，普通雜工一個月最基本的工資是2000元，生產(chǎn)線的是3000元到4000元。孟加拉是多少錢？70美元或者80美元。柬埔寨的價格大概是100美元左右。T恤衫在孟加拉的定價是3美元左右，牛仔褲是7美元左右。這是一個什么樣的價格？是我們20世紀(jì)80年代的價格。
　　
　　另外由于勞動力的增加，造成了很多工廠虧損，國內(nèi)和國外的價格倒掛，還有人民幣的增值不斷。這些也造成了出口越來越艱難，所以現(xiàn)在大的格局是：出口型企業(yè)出現(xiàn)大魚吃小魚，快魚吃慢魚的現(xiàn)象。
　　
　　第二個問題我想講一下中國特色的國際化品牌的創(chuàng)新之路。首先一點(diǎn)，我認(rèn)為國際化品牌跟國際品牌是有區(qū)別的。我介紹一下我們公司的情況。我們現(xiàn)在對設(shè)計資源，還有供應(yīng)鏈和渠道資源都進(jìn)行了一個國際化的整合，說老實(shí)話意大利很多外單工廠和我們國內(nèi)配合很少，實(shí)際是不愿意和我們配合，所以我們通過意大利設(shè)計師開始走自己的供應(yīng)鏈道路。
　　
　　我們品牌的定位是有一個錯落的。在供應(yīng)鏈整合方面，都有一個共同的特點(diǎn)就是純正的意大利風(fēng)味，現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售覆蓋了意大利、俄羅斯、加拿大、印度等30多個地區(qū)。從內(nèi)銷和外銷的比例來說，我們最重要的地區(qū)還是在中國，我們在大陸共有600多家專柜。
　　
　　現(xiàn)在在國內(nèi)做的服裝價格太高了，這樣下去我們的利潤會壓得越來越低，如果把利潤放高的話，可能我們庫存會越來越大。為什么所有人都說現(xiàn)在是非常嚴(yán)寒的寒冬，價格是很大的一個因素。但是對于我們來說，要把產(chǎn)品放在全球采購和生產(chǎn)。
　　
　　我們?yōu)槭裁床豢梢缘絼e的國家生產(chǎn)？外貿(mào)企業(yè)日子非常難過，而他們又有非常成功的和國際品牌合作的經(jīng)驗(yàn)和工藝，我希望跟溢達(dá)合作，生產(chǎn)我們的主力產(chǎn)品。
　　
　　跟意大利的合作讓我們感觸比較深的一點(diǎn)，是意大利的服務(wù)，因?yàn)橐獯罄�在訂單量方面不是問題，再大的量，再小的量在意大利都可以完成，而在國內(nèi)在訂單量上是有要求的。
　　
　　所以我也希望今天在這個地方發(fā)出呼吁，國內(nèi)工廠如何接納我們？我想全球采購，內(nèi)外整合，實(shí)現(xiàn)價值提升一定不是問題。
　　
　　記者手記
　　
　　通過此次會議，記者對“價值：整合與效益鏈條”的會議主旨感觸頗深。
　　
　　在記者看來，整個供應(yīng)鏈的競爭力元素分為整合、成本控制、創(chuàng)意與創(chuàng)新、保護(hù)環(huán)境以及關(guān)愛員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。整合是希望全球的紡織服裝行業(yè)進(jìn)行大整合，從而整合各國對出口配額、對棉花政策的穩(wěn)定；而控制成本，也是供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。
　　
　　現(xiàn)在國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的成本太高，降低成本不是降工資，而是靠流程、管理、科技來提高效率，這樣才是真正的控制成本。
　　
　　供應(yīng)鏈管理是個什么觀念？記者認(rèn)為，就是從客戶的需求開始，貫穿整個設(shè)計。
　　
　　另外在做供應(yīng)鏈的過程里面，需要通過系統(tǒng)化的運(yùn)作，需要很多IT的系統(tǒng)配合生產(chǎn)流程。國內(nèi)有一些供應(yīng)鏈管理可能只是某一個環(huán)節(jié)的，不是全面的。
　　
　　比如利豐的管理，有幾個方面比較重要，首先是一個網(wǎng)絡(luò)整合的概念。跟這個網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的就是分散生產(chǎn)的概念，比如你是意大利的品牌，或者是一個美國的零售商，你銷往美國和意大利的產(chǎn)品，就不要在香港和中國內(nèi)地做設(shè)計，因?yàn)橹挥挟?dāng)?shù)厥袌霾帕私猱?dāng)?shù)叵�費(fèi)者的口味。
　　
　　其實(shí)現(xiàn)在，在采購方面的要求越來越高，所以企業(yè)每天都要很快調(diào)整，提供不同的方案，讓客戶選擇。有的企業(yè)在適合的時候也做并購，不是為了并購而并購，是為了加強(qiáng)供貨能力，還希望獲得新的客戶。
　　
　　因此，記者認(rèn)為從原材料的采購到選擇工廠，到中間生產(chǎn)的監(jiān)控、檢測和批發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)商都要和品牌商一起參與。
　　
　　建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)應(yīng)對變
　　
　　受關(guān)注程度4星半
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放網(wǎng)絡(luò)整合在供應(yīng)鏈整合中非常重要，利豐就有自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。
　　
　　每個企業(yè)都應(yīng)該建立完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，以此來應(yīng)對上下游供應(yīng)鏈的變化。
　　
　　雖然國內(nèi)的供應(yīng)鏈整合現(xiàn)在看來還存在很多問題，但卻依然被眾多品牌商“珍愛有加”。我們現(xiàn)在不會再走出去，我們要在中國尋找新的模式、新的方法、新的渠道……我們就在中國扎下去，發(fā)展下去。
　　
　　增值服務(wù)就是供應(yīng)鏈的管理，并且要以顧客為中心做增值服務(wù)。我們先了解市場的每一個消費(fèi)者需要什么東西，然后我們做調(diào)研和潮流報告，之后才給我們零售商、品牌商推薦產(chǎn)品或幫他做設(shè)計。他們選定了設(shè)計以后，我們再找工廠做加工，最后推到市場銷售環(huán)節(jié)，整個過程是以顧客為基礎(chǔ)的。
　　
　　從上游到下游縱向整合
　　
　　受關(guān)注程度3星半
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放怎樣從供應(yīng)鏈的上游到下游都堅持創(chuàng)新觀點(diǎn)以達(dá)到環(huán)保的效果，則需要大家共同努力。
　　
　　創(chuàng)新在供應(yīng)鏈的整合中顯得尤為重要。如果現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)可以跟蹤出棉條在哪兒，車間在哪兒，哪個班次生產(chǎn)出來的，那么消費(fèi)者獲得這些信息后，就等于讓一件死的物品有了一個鮮活生命力的故事背景。
　　
　　對于競爭力的元素，我認(rèn)為第一個是整合，從出口的角度來說，這個整合是從2005年開始被大范圍放開了。第二個是成本，怎么控制成本，不是說把工資壓低，而是要靠生產(chǎn)效率，靠流程、靠管理、靠科技的提高和升級來促成效率提高。第三個是必須要有創(chuàng)意、創(chuàng)新。第四個是大家都在關(guān)注的綠色生產(chǎn)、環(huán)保理念、減能減排。第五個是社會責(zé)任，確切地說應(yīng)該是一個企業(yè)對社會的關(guān)心。
　　
　　發(fā)揮長處調(diào)整短板
　　
　　受關(guān)注程度3星半
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放過去的老問題在發(fā)酵，成了新的大山，壓在了企業(yè)家的背上。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)的快速變化和應(yīng)用工具的出現(xiàn)，是我們過去沒有遇到的問題。在這些創(chuàng)業(yè)者的眼里，微博、微信的出現(xiàn)，在對內(nèi)部聯(lián)系的影響上呈一個爆炸式的幾何級增長態(tài)勢。
　　
　　伴隨微博、微信這些互聯(lián)網(wǎng)工具的發(fā)展和一系列的行業(yè)外部因素的變化的時候，我們的企業(yè)又多了一些需要我們思考的維度。
　　
　　當(dāng)面臨這一系列的新增維度的時候，企業(yè)家該如何發(fā)揮自己的長處，該如何去修正調(diào)整、優(yōu)化自己的短板，這是一個非常沉重和嚴(yán)重的課題。
　　
　　讓很牛的企業(yè)來整合行業(yè)
　　
　　受關(guān)注程度3星半
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放要從產(chǎn)業(yè)組織高度來調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈分工和交易模式。
　　
　　我認(rèn)為對產(chǎn)業(yè)鏈來說，尤其是過剩行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，第一是需要整合，我這里把整合定義為并購和減少數(shù)量，讓很牛的企業(yè)來整合這個行業(yè)，那就意味著像秦國一樣，一統(tǒng)六國。第二個是產(chǎn)業(yè)聚合，縱然一地雞毛、一堆碎片，因?yàn)榻柚�了IT行業(yè)，也可以聚合很多新型企業(yè)。另外，需要通過一個平臺企業(yè)來聚合很多碎片企業(yè)，這些碎片且不一定很專業(yè)，也不一定很大。
　　
　　面對宏觀經(jīng)濟(jì)低迷、產(chǎn)業(yè)鏈逆轉(zhuǎn)和企業(yè)重塑化競爭的問題，需要我們從四個方面來考慮。一個是調(diào)整戰(zhàn)略定位，了解我們在產(chǎn)業(yè)鏈分布當(dāng)中處于哪個位置。第二是根據(jù)戰(zhàn)略定位改善經(jīng)營管理。第三是創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。最后是升級商業(yè)模式。
　　
　　打造平等互信雙贏的采購關(guān)系
　　
　　受關(guān)注程度3星半
　　
　　精彩觀點(diǎn)回放如果沒有互信的基礎(chǔ)，生意就很難做。
　　
　　紅豆致力于打造一個供應(yīng)鏈文化，強(qiáng)調(diào)的就是平等，互信，雙贏。
　　
　　如果沒有互信的基礎(chǔ)，生意就很難做，這個供應(yīng)鏈關(guān)系要建立在平等之上、互信之間。常說我們是在和供應(yīng)鏈上游一起做生意，我賺的是你的錢，你賺的是我的錢，那么這樣的話怎么達(dá)到雙贏呢？如果說我們作為下游企業(yè)去購買某個產(chǎn)品，而上游企業(yè)給人以高高在上的感覺，這種情況是不好的。因此，我覺得打造一個平等、互信、雙贏的采購關(guān)系，是產(chǎn)業(yè)鏈文化建設(shè)的一個重要基礎(chǔ)。