現(xiàn)在，市場(chǎng)環(huán)境的演變帶來(lái)了許多不確定因素。
　　
　　遺憾的是，許多企業(yè)還在憑著老觀點(diǎn)、老眼光、老經(jīng)驗(yàn)、老辦法應(yīng)對(duì)，其結(jié)果怎樣呢，路只會(huì)越走越窄，最后走入死胡同，這期間的周期有多長(zhǎng)呢?短則三個(gè)月，長(zhǎng)則不超過(guò)一年就能見(jiàn)分曉。看看，殘酷吧，千萬(wàn)不要怪這世界變化快，只是自己明白得太晚了。
　　
　　現(xiàn)階段，尤其是對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，遭遇銷售疲軟、招商受阻、資金欠缺等等眾多棘手問(wèn)題和矛盾，可以說(shuō)是當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行中的綜合癥、并發(fā)癥，同時(shí)也是頑癥。
　　
　　我們不得不承認(rèn)這樣一個(gè)現(xiàn)狀，眾多企業(yè)舉步維艱面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，要想在市場(chǎng)上找尋到業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，更是難上加難。
　　
　　除了外部環(huán)境因素外，還由于客觀原因，一些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)不了解、不熟悉，因此難免會(huì)遭遇這樣那樣的障礙。其實(shí)，起步晚、資金少并非就成為企業(yè)的劣勢(shì)，關(guān)鍵是要思路新、方法對(duì)，通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性的商業(yè)模式和精細(xì)化的推廣手段，最大限度發(fā)揮自身比較優(yōu)勢(shì)快速突圍，當(dāng)然，這就需要具有超前眼光，深諳市場(chǎng)的資深外腦為他們保駕護(hù)航。
　　
　　突然想起兩個(gè)人來(lái)，一個(gè)代表“勇”，一個(gè)代表“謀”，只要兩者具備了，企業(yè)走出困境并非是件難事。
　　
　　大家知道，在土地革命乃至長(zhǎng)征時(shí)期，彭德懷和林彪是毛澤東和朱德手下的兩員大將，紅一方面軍的總指揮是朱德，黨代表是毛澤東，紅一方面軍下轄第一軍團(tuán)和第三軍團(tuán)，軍團(tuán)長(zhǎng)分別就是林彪和彭德懷。
　　
　　毛澤東手下的高級(jí)指揮官雖然性格各異，但他們配合得很好。林彪善于聲東擊西和隱藏自己，善于奇襲和伏擊，善于從側(cè)翼和敵后發(fā)起進(jìn)攻和使用計(jì)謀。他的膽量和善用疑兵超過(guò)任何人。不過(guò)，據(jù)說(shuō)他只在十分把握時(shí)才出戰(zhàn)。而彭德懷總是從正面進(jìn)攻敵人，他打仗極為勇猛，對(duì)手一次又一次被消滅。彭認(rèn)為打一場(chǎng)戰(zhàn)斗，必須使得得失相抵，或得大于失，要多繳獲槍炮，多抓俘虜，并更多地把戰(zhàn)俘轉(zhuǎn)化為紅軍。這才算打好了仗。
　　
　　在戰(zhàn)場(chǎng)上，彭德懷的特色是驍勇、剛猛，而林彪則是陰柔而辛辣;彭德懷喜歡從正面強(qiáng)攻敵人，林彪則喜歡更多的計(jì)謀和韜略;彭德懷是“兩軍相遇勇者勝”，突出一個(gè)“勇”字，而林彪則重點(diǎn)主要是講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，;利用天時(shí)地利及一切可以利用的條件，把仗打的更巧、更妙，以少勝多，以弱勝?gòu)?qiáng)，突出是一個(gè)“謀”字。
　　
　　早在南昌起義厚的會(huì)昌戰(zhàn)役中，林彪就靠采用正確的戰(zhàn)術(shù)而取勝。當(dāng)時(shí)的敵人是國(guó)民黨的王牌部隊(duì)錢大鈞部，敵人又先占領(lǐng)了有利的制高地。起義軍從正面強(qiáng)攻，多次失敗。起義軍指揮部將遲到的林彪的部隊(duì)投入戰(zhàn)斗。林彪上到前線觀察，發(fā)現(xiàn)敵人的防守正面強(qiáng)而兩側(cè)弱。于是采取了避強(qiáng)擊弱的策略，從側(cè)翼進(jìn)攻，利用一條干水溝隱蔽地將兵力運(yùn)送到敝人的眼皮底下，才突然發(fā)起攻擊。結(jié)果奏效，將敵人打敗。
　　
　　從那以后，林彪對(duì)謀略就更加情有獨(dú)鐘。他利用各種機(jī)會(huì)，努力閱讀各種兵書，學(xué)習(xí)、鉆研兵略。此后，林彪對(duì)各種謀略的使用越來(lái)越嫻熟，其規(guī)模也越來(lái)越大，效果也越來(lái)越好。
　　
　　商場(chǎng)就和戰(zhàn)場(chǎng)一樣，是需要靠人來(lái)激活的，面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，如何贏得企業(yè)的生存和發(fā)展，在這方面，作為低成本營(yíng)銷整體市場(chǎng)解決方案供應(yīng)商的藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，熱切建議企業(yè)家們積極應(yīng)對(duì)，從營(yíng)銷方面抓起，整合自己的資源，積極尋求外腦幫助，一手抓“勇”，一手抓“謀”，以使自己的發(fā)展之路越走越寬。
　　
　　現(xiàn)在，不懂消費(fèi)者的企業(yè)是多如牛毛，因而，失敗也就接踵而至。
　　
　　再次見(jiàn)到羅老板的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了。他整個(gè)人精神萎靡，簡(jiǎn)直面如菜色。不由使我大吃一驚。由此可見(jiàn)，推廣產(chǎn)品的失利對(duì)他打擊實(shí)在太大了。兩年來(lái)，羅老板由原來(lái)的千萬(wàn)身家淪落到如此瀕臨絕境，讓人不由得感嘆萬(wàn)分。
　　
　　在產(chǎn)品多如牛毛的過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的生存環(huán)境其實(shí)就是四面楚歌，好，殺出血路;不好，折戟沉沙。市場(chǎng)就是這么殘酷。
　　
　　著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的CEO于斐先生認(rèn)為，營(yíng)銷的目的就是要讓有效的資訊迅速占據(jù)消費(fèi)者的心智資源，近日讀了“定位之父”杰克·特勞特《麥肯錫為何心煩意亂》一文，深有感觸。
　　
　　特勞特教授指出，在他的商界歲月中，關(guān)于大型國(guó)際管理咨詢公司給信任他們的客戶釀成的災(zāi)難，主要有兩個(gè)教訓(xùn)。其中最重要的就是鮮有顧問(wèn)了解顧客心智。
　　
　　關(guān)于商戰(zhàn)的地點(diǎn)在哪里，這么重要的一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)界知之甚少，而且越是高層知道這一點(diǎn)的就越少。而大型管理咨詢公司，據(jù)我所知，幾乎沒(méi)有一家清楚競(jìng)爭(zhēng)的地點(diǎn)在顧客心智，更遑論在這一點(diǎn)上為企業(yè)家提供幫助了。
　　
　　在中國(guó)，早在兩千多年前的先哲，就很清楚搞清競(jìng)爭(zhēng)地點(diǎn)的重要性，《孫子兵法》開(kāi)篇就說(shuō)：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也�！鄙虘�(zhàn)是在現(xiàn)有顧客和預(yù)期顧客的心智中展開(kāi)，那里是你取勝的地方，也是你落敗的地方。這要求你在心智中對(duì)自己的品牌和公司如何進(jìn)行定位，要求你理解以下6個(gè)原則，這些原則揭示心智如何運(yùn)作和人們?nèi)绾巫鞒鲑?gòu)買決策。
　　
　　一、心智疲于應(yīng)付：現(xiàn)在的信息過(guò)多，所以你必須小心，否則就會(huì)被忽略。
　　
　　二、心智容量有限：人們只會(huì)對(duì)品牌保留有限的信息，大多數(shù)生意都集中在排名前兩位的品牌。
　　
　　三、心智厭惡混亂：你的品牌信息必須簡(jiǎn)單，要找到一個(gè)凝結(jié)你業(yè)務(wù)信息的定位字眼，打入并占據(jù)顧客心智。
　　
　　四、心智缺乏安全感：人們購(gòu)物時(shí)必須克服5種風(fēng)險(xiǎn)，你的戰(zhàn)略要提供信任狀以克服這些風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　五、心智不會(huì)改變：如果某個(gè)品牌進(jìn)入心智并建立定位，改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰。
　　
　　六、心智會(huì)失去焦點(diǎn)：你想讓品牌代表的東西越多，心智就會(huì)模糊，這為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)你原有的定位敞開(kāi)了大門。
　　
　　聰明的咨詢顧問(wèn)在這一課題上接受的培訓(xùn)很少，甚至從未接受過(guò)這樣的培訓(xùn)。他們所接受的培訓(xùn)是理解并進(jìn)入CEO和董事會(huì)的心智，這樣一旦上了真正的戰(zhàn)場(chǎng)就不知如何開(kāi)槍。
　　
　　作為品牌營(yíng)銷專家，在接觸老板時(shí)會(huì)常常表露出這樣一個(gè)觀點(diǎn)，不了解市場(chǎng)需求，不知道消費(fèi)者的心智資源如何占領(lǐng)，企業(yè)就會(huì)遭遇大麻煩。
　　
　　不可否認(rèn)中國(guó)的策劃人、策劃公司多如牛毛，但談到低成本營(yíng)銷，首先想到的一定是于斐，是藍(lán)哥智洋。
　　
　　著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO于斐先生，二十年國(guó)企民企、外企豐富的營(yíng)銷經(jīng)歷，以“精于實(shí)戰(zhàn)、專于實(shí)效”為原則，為眾多企業(yè)品牌提升、產(chǎn)品拓展做出了卓越貢獻(xiàn)。
　　
　　藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)，作為國(guó)內(nèi)第一家低成本營(yíng)銷整體市場(chǎng)解決方案供應(yīng)商，在中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人于斐先生帶領(lǐng)下，以對(duì)市場(chǎng)精確的把握，全面的了解，發(fā)揮自身強(qiáng)大的勢(shì)能，幫助企業(yè)創(chuàng)造強(qiáng)勁的銷售動(dòng)能�？傊�，企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的瓶頸和困難點(diǎn)其實(shí)就是藍(lán)哥智洋的優(yōu)勢(shì)和興奮點(diǎn)。
　　
　　從現(xiàn)在起，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)難題交給藍(lán)哥智洋，比自己去盲目的探索、去艱難的發(fā)揮要省時(shí)省力省心得多，我們認(rèn)為，做出這種選擇其實(shí)是必須的。
　　
　　下面三種路徑，供企業(yè)家們?cè)诮?jīng)營(yíng)行為中參考，正如著名品牌營(yíng)銷專家于斐先生所指出的那樣，不管采取何種形式，在發(fā)展的不同階段該勇則勇，該謀則謀。但在現(xiàn)階段情況下謀應(yīng)大于勇，在策略上，林彪的做法還是值得借鑒的。
　　
　　做減法。企業(yè)過(guò)分相信自己的能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，多年來(lái)一貫制甚至很多時(shí)候都重復(fù)以往的模式和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達(dá)不到的情況下，沒(méi)有尋求合作的意識(shí)，創(chuàng)新動(dòng)力不足，眼光還只局限于企業(yè)內(nèi)部的生存活小富即安上，所謂的控掘自身潛力，日子過(guò)得很艱難，而且隨著形勢(shì)的發(fā)展，有被逐步邊緣化的趨勢(shì)。
　　
　　做加法。競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和多元化發(fā)展，使得企業(yè)在這方面有了較高的覺(jué)悟，企業(yè)的主要精力集中在市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量的提升和財(cái)務(wù)管理，通過(guò)依靠企業(yè)自身的積累慢慢發(fā)展，也有了借勢(shì)借力、整合資源的想法和打算，有變革和創(chuàng)新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率低下等是企業(yè)家最為痛苦和煩惱的核心問(wèn)題。
　　
　　加法經(jīng)營(yíng)和減法經(jīng)營(yíng)是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的常規(guī)模式。
　　
　　做乘法。企業(yè)的乘法經(jīng)營(yíng)則具備知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征，在乘法經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)家不再局限于自己有多少員工，有多少設(shè)備，沒(méi)有圍墻的“虛擬經(jīng)營(yíng)”是其顯著特征，企業(yè)家借助資本的力量，對(duì)行業(yè)進(jìn)行整合，力求企業(yè)價(jià)值最大化和財(cái)富增長(zhǎng)高速化。企業(yè)擁有資本，可以進(jìn)行宏觀的市場(chǎng)布局，充分整合行業(yè)的產(chǎn)品資源和市場(chǎng)資源，借助社會(huì)商業(yè)性渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)的放大了的資本效應(yīng)，快速?gòu)?fù)制和并購(gòu)、重組，創(chuàng)造出一個(gè)財(cái)富神話!
　　
　　由此可見(jiàn)，你的企業(yè)到底往哪走是必須盡快明確的，即使已經(jīng)在做的，面對(duì)新形勢(shì)是否應(yīng)該調(diào)整或者有變革的決心在創(chuàng)新模式上下功夫等等，已容不得半點(diǎn)耽誤了。