“內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)不及、外部引進(jìn)找不到”，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，人才發(fā)展策略迫在眉睫。
　　
　　深圳華金公司董事長(zhǎng)譚進(jìn)眼下最頭疼的一件事情是：公司的人力資源跟不上企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求。
　　
　　2008年之前，華金公司一直經(jīng)營(yíng)企業(yè)電子郵箱、SAAS軟件的銷售代理業(yè)務(wù)。由于競(jìng)爭(zhēng)的原因，2008年，華金公司投資1000萬(wàn)元，啟動(dòng)了“企業(yè)電子商務(wù)解決方案”的自主研發(fā)，期望經(jīng)過(guò)3年左右的時(shí)間，成為中國(guó)企業(yè)電子商務(wù)外包業(yè)務(wù)的領(lǐng)先品牌。然而，在實(shí)施轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，譚進(jìn)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型急需的研發(fā)人才和管理人才“內(nèi)部培養(yǎng)來(lái)不及、外部引進(jìn)找不到”。另外，公司的優(yōu)勢(shì)人才——銷售骨干，還面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的覬覦和流失的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　華金公司面臨的問(wèn)題，正是轉(zhuǎn)型期企業(yè)的典型問(wèn)題。特別是2008年之后，由于生產(chǎn)要素價(jià)格、勞動(dòng)力成本不斷上漲，大批原來(lái)從事銷售代理、加工制造的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，在生存壓力驅(qū)使下，這類企業(yè)努力把經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向“微笑曲線”的兩端�！稗D(zhuǎn)型”將成為未來(lái)五至十年中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵詞。
　　
　　那么，在這個(gè)“轉(zhuǎn)型”時(shí)代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取怎樣的人才發(fā)展策略，才能使人力資源為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供有效支撐?
　　
　　1.以轉(zhuǎn)型的需求為導(dǎo)向
　　
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式向“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)型的過(guò)程，需要人力資源轉(zhuǎn)型來(lái)支撐。微笑曲線兩端的企業(yè)，之所以能夠獲得長(zhǎng)期的、更高的價(jià)值鏈占有地位，是因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)模式是建立在獨(dú)特的人力資源存量基礎(chǔ)上，形成了某種“人力資源進(jìn)入壁壘”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，其他資源也無(wú)法替代。
　　
　　實(shí)踐中，我們看到，成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，總是能夠按照“匹配”的原則，把經(jīng)營(yíng)模式的要求作為人才發(fā)展的目標(biāo)。深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司，自1994年開(kāi)始，從銷售代理向自主研發(fā)轉(zhuǎn)型以來(lái)，就始終把培養(yǎng)“復(fù)合型研發(fā)工程師”作為人才發(fā)展的中心，這是因?yàn)檫~瑞經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于利用中國(guó)“高品質(zhì)、低價(jià)格”工程師資源優(yōu)勢(shì)，在生物醫(yī)療電子設(shè)備的“中端”市場(chǎng)進(jìn)行“快速的、貼近中國(guó)醫(yī)院需求的”應(yīng)用性研發(fā)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種應(yīng)用性而非核心技術(shù)的研發(fā)，對(duì)研發(fā)工程師的技術(shù)深度和高度要求并不特別高，但對(duì)技術(shù)寬度要求高，也就是說(shuō)，要求工程師同時(shí)具備“電子、精密機(jī)械、光學(xué)、生物技術(shù)、醫(yī)療”等復(fù)合知識(shí)與技能�？梢赃@樣說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之所以短期內(nèi)模仿不了邁瑞，原因在于打造一支1300名復(fù)合型研發(fā)工程師隊(duì)伍是一道難以逾越的門檻。
　　
　　2.把握外部招聘成功的關(guān)鍵
　　
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型所急需的人才，由于內(nèi)部培養(yǎng)的時(shí)滯，常常需要從外部引進(jìn)。然而，許多企業(yè)在嘗試引進(jìn)人才過(guò)程中，忽略了外部引進(jìn)人才的關(guān)鍵原則，代價(jià)不小，成效不大。
　　
　　一是要注意引進(jìn)人才的“量級(jí)”。物色引進(jìn)對(duì)象時(shí)，盡量做到引進(jìn)的對(duì)象能夠達(dá)到“導(dǎo)師級(jí)”，也就是說(shuō)，引進(jìn)的人才不僅能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)工作，而且還具備指導(dǎo)和培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有人員的能力。這種做法的另一個(gè)好處是：給予導(dǎo)師級(jí)人才高于現(xiàn)有人員工資待遇不會(huì)引起抵觸與反感，有利于引進(jìn)人才的存活和企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。
　　
　　二是建立有效的高端人才聯(lián)系渠道。高端人才的引進(jìn)，采用傳統(tǒng)的招聘渠道難以奏效，企業(yè)往往求助于獵頭公司。除此之外，一些成功企業(yè)的獨(dú)特做法也值得借鑒。例如某民營(yíng)企業(yè)老板曾同時(shí)參加數(shù)個(gè)學(xué)校的MBA班學(xué)習(xí)，其中一個(gè)主要目的就是物色人才;另一位私企領(lǐng)導(dǎo)人則平時(shí)十分注重建立人才聯(lián)系渠道，通過(guò)業(yè)內(nèi)專家、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶等了解行業(yè)高端優(yōu)秀人才分布情況，建立朋友關(guān)系，時(shí)機(jī)成熟時(shí)便予以引進(jìn)。
　　
　　三是關(guān)注引進(jìn)對(duì)象對(duì)事業(yè)的認(rèn)同。高端人才一般不輕易跳槽，除非他認(rèn)為有大的事業(yè)機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)要注重引導(dǎo)人才對(duì)企業(yè)事業(yè)的認(rèn)同。IT界都知道一句名言：“你是打算用你的余生繼續(xù)賣糖水，還是給自己一個(gè)改變世界的機(jī)會(huì)?”這是喬布斯從可口可樂(lè)挖角時(shí)對(duì)斯科里所說(shuō)的話;劉愛(ài)明在2000年放棄了一家企業(yè)的高薪加盟萬(wàn)科，也是被王石“提升國(guó)人居住水平”的夢(mèng)想所感動(dòng)。
　　
　　3.提高引進(jìn)人才成活率
　　
　　不少轉(zhuǎn)型期企業(yè)，引進(jìn)的高端人才與原有團(tuán)隊(duì)成員難以融合、成活率低，具體原因多種多樣，其中利益與權(quán)力結(jié)構(gòu)重新調(diào)整帶來(lái)的沖突是主要原因之一。引進(jìn)失敗的企業(yè)，大多是忽略了引進(jìn)早期這一高風(fēng)險(xiǎn)階段“信任度低且不穩(wěn)定”的特點(diǎn)，注重“發(fā)展業(yè)務(wù)”而輕視“構(gòu)建信任”;相反，成功的企業(yè)，往往更看重引進(jìn)早期信任關(guān)系的建立。
　　
　　例如，安踏體育為了提高高端人才進(jìn)入企業(yè)之后的成活率，老板親自協(xié)調(diào)，幫助引進(jìn)對(duì)象盡快取得“階段性成果”，比如引進(jìn)某個(gè)策劃總監(jiān)后，老板會(huì)出面協(xié)調(diào)各部門，由策劃總監(jiān)主導(dǎo)下一季度的產(chǎn)品線策劃。老板出面協(xié)調(diào)，原有成員配合力度大，容易出成果，而成果本身具有對(duì)原有成員的說(shuō)服力，并且引進(jìn)人才與原有成員一起在老板協(xié)調(diào)下相處，在工作習(xí)慣、行事作風(fēng)方面互相融合也要容易得多。
　　
　　4.建立人才內(nèi)部供應(yīng)鏈
　　
　　外部引進(jìn)的成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，難以持續(xù)，只能是“權(quán)宜之策”。從長(zhǎng)期來(lái)看，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須著眼于經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展，建立有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。
　　
　　內(nèi)部供應(yīng)成本低、供應(yīng)充足、流失風(fēng)險(xiǎn)小、員工忠誠(chéng)度高、文化滲透力強(qiáng)，為大多數(shù)優(yōu)秀的長(zhǎng)壽公司所采用。寶潔公司“校園招聘+內(nèi)部培養(yǎng)晉升”的人才供應(yīng)鏈模式在業(yè)內(nèi)早已廣為人知。中小企業(yè)只要發(fā)揮自身長(zhǎng)處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，同樣能夠建立起有效的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈。
　　
　　深圳邁瑞轉(zhuǎn)型早期就是“被逼”走上一條建設(shè)內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的道路。前面提到，邁瑞轉(zhuǎn)型需要的是復(fù)合型研發(fā)工程師，這類人才在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有存量，而流通的則更少，這就逼著邁瑞只能走內(nèi)部培養(yǎng)的路子。邁瑞在國(guó)內(nèi)十幾所工科院校建立聯(lián)系點(diǎn)，招聘優(yōu)秀研究生;加盟邁瑞后，邁瑞會(huì)給他們提供各種培養(yǎng)機(jī)會(huì)，其中最有效的是“一對(duì)一導(dǎo)師制度”以及“大膽將新人安排到項(xiàng)目中指導(dǎo)開(kāi)展工作”，這樣，邁瑞的新人成長(zhǎng)速度和質(zhì)量都有顯著成效，例如2004年引進(jìn)的大學(xué)生，到2010年不少已經(jīng)成長(zhǎng)為技術(shù)骨干和中層干部。
　　
　　內(nèi)部供應(yīng)鏈的模式，甚至可以應(yīng)用到勞動(dòng)密集行業(yè)。餐飲業(yè)的知名企業(yè)海底撈，采取的是“員工推薦+內(nèi)部晉升”的人才供應(yīng)鏈模式�，F(xiàn)有的管理干部，包括主管、店長(zhǎng)、經(jīng)理甚至總經(jīng)理，基本來(lái)自內(nèi)部晉升，企業(yè)要求管理人員必須具備最基層的服務(wù)工作經(jīng)驗(yàn);并且，基層一線人員的引進(jìn)渠道也非常獨(dú)特而穩(wěn)定，海底撈基層人員主要依靠現(xiàn)有員工的推薦，內(nèi)部推薦有利于企業(yè)與推薦對(duì)象相互了解，也有利于人員的穩(wěn)定。