傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的經(jīng)典核心是以產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）為中心形成的“4P”理論，雖然這一理論到今天已經(jīng)被演變?yōu)?C、4R或是4C等多種形式，但究其根本，4P仍是核心所在，企業(yè)通常也仍以此作為一切營(yíng)銷活動(dòng)的基點(diǎn)。殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)告訴我們，僅僅依靠任何單獨(dú)的1P很難取得持續(xù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用中，“4P”通常會(huì)由于其內(nèi)在一致性被組合成不同模式來(lái)發(fā)揮它無(wú)窮的力量。同時(shí)，由于企業(yè)資源的相對(duì)稀缺性又必須讓我們有所聚焦，于是以特定1P為戰(zhàn)略核心而其它3P為輔助的“1P+3P”動(dòng)態(tài)組合營(yíng)銷策略開(kāi)始大行其道。
　　
　　一，什么是以產(chǎn)品為戰(zhàn)略核心的品牌動(dòng)態(tài)4P營(yíng)銷模式
　　
　　以產(chǎn)品為核心的品牌動(dòng)態(tài)4P營(yíng)銷模式，從本質(zhì)上說(shuō)，同樣是4P的組合，只不過(guò)策略變得更為聚焦，即形成以產(chǎn)品為核心，其余3P為輔助的動(dòng)態(tài)組合營(yíng)銷模式。在這個(gè)動(dòng)態(tài)組合過(guò)程中，產(chǎn)品是根本，也就意味著企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略將建立在以產(chǎn)品為核心的基礎(chǔ)之上，企業(yè)將集中自己的優(yōu)勢(shì)資源在產(chǎn)品上形成具有自己特點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　并不是所有的企業(yè)都適合以產(chǎn)品為中心來(lái)開(kāi)展動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷組合。以產(chǎn)品為核心的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷組合模式，始終離不開(kāi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，因此需要較大的投入，而且該投入還有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)椴⒉皇撬�有花費(fèi)巨大投入開(kāi)發(fā)出來(lái)產(chǎn)品都能受到市場(chǎng)的歡迎，尤其是在商業(yè)模式不斷變革和技術(shù)換代迅速的行業(yè)之中。當(dāng)然，這種投入和風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)形中抬高了該模式的運(yùn)作門檻，行業(yè)的限制使得該模式應(yīng)用具有局限性，因?yàn)椴⒉皇撬�有的行業(yè)都能應(yīng)用該模式。對(duì)于技術(shù)含量較高，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入較大，生產(chǎn)成本較高的行業(yè)，該模式具有無(wú)可比擬的優(yōu)越性。反之，那些技術(shù)含量較低、研發(fā)投入小、生產(chǎn)成本相對(duì)較低的行業(yè)則不太適合應(yīng)用該模式，由于這容易導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速進(jìn)入和跟隨甚至超越而大大降低產(chǎn)品的壽命周期，并進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)大量前期投入無(wú)法收回的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　二，足以制勝市場(chǎng)的產(chǎn)品策略是根本，持續(xù)的創(chuàng)新能力是基石
　　
　　產(chǎn)品通常被我們放在“4P”組合的首位，其重要性可見(jiàn)一斑，因?yàn)椴还芪覀冊(cè)谄渌�方面如何努力，產(chǎn)品仍然是營(yíng)銷工作的基礎(chǔ)。以產(chǎn)品為核心的“1P+3P模式”，要求企業(yè)首先要有一個(gè)足以在市場(chǎng)制勝的產(chǎn)品策略，企業(yè)需要通過(guò)來(lái)不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)品領(lǐng)先策略和優(yōu)化產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合策略制勝市場(chǎng)。當(dāng)然，這里要強(qiáng)調(diào)的不是某個(gè)單品，而是指企業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)品策略組合體系，創(chuàng)新也不僅是指革命性創(chuàng)新，還包括各種形式的微創(chuàng)新。
　　
　　產(chǎn)品領(lǐng)先策略需要企業(yè)變節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，形成對(duì)市場(chǎng)的“波次性”的攻擊，一波未平一波又起。當(dāng)企業(yè)前一批推向市場(chǎng)的產(chǎn)品逐漸從成熟期走向衰退期之時(shí)，另一批新產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始發(fā)售，利用新產(chǎn)品走高端樹(shù)形象來(lái)拉動(dòng)市場(chǎng)消費(fèi)，而對(duì)老產(chǎn)品實(shí)施降價(jià)銷售，尋求量的突破。以一浪高過(guò)一浪產(chǎn)品沖擊波，來(lái)拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)品牌的差距以持續(xù)制勝市場(chǎng)。
　　
　　產(chǎn)品組合策略要求企業(yè)在擁有研發(fā)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模生產(chǎn)能力的前提下，通過(guò)不同產(chǎn)品的組合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，建立起金字塔結(jié)構(gòu)的層次鮮明的產(chǎn)品線組合，覆蓋不同類型的消費(fèi)群體，確保企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)在獲取額外溢價(jià)和規(guī)�；�產(chǎn)品豐厚利潤(rùn)的同時(shí)，也能有效地遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。
　　
　　在手機(jī)市場(chǎng)，蘋(píng)果通過(guò)將手機(jī)變身為集音樂(lè)播放器、手機(jī)和能上網(wǎng)收發(fā)郵件的“移動(dòng)電腦”于一體的產(chǎn)品革命性創(chuàng)新和商業(yè)模式的變革從當(dāng)初的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者逐步發(fā)展成為今天的手機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。而三星則得益于其成功的產(chǎn)品微創(chuàng)新策略，也逐漸從手機(jī)市場(chǎng)的眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，與蘋(píng)果形成分庭抗禮之勢(shì)。沒(méi)有任何一家手機(jī)廠商能夠像三星一樣擁有如此多元、如此廣闊的產(chǎn)品線，不僅有千元內(nèi)的傳統(tǒng)手機(jī)，也有諸如三星I9100這樣的旗艦機(jī)，更高端的W899這類的商務(wù)至尊手機(jī)三星也不缺乏。三星此種針對(duì)不同人群，開(kāi)發(fā)出不同類型的產(chǎn)品，高中低端多線作戰(zhàn)的產(chǎn)品組合策略將三星手機(jī)戰(zhàn)線拉得很寬，市場(chǎng)可以覆蓋到極廣的范圍，這樣靈活多變的“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”讓所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到巨大壓力。多款入門機(jī)型的低價(jià)產(chǎn)品使用戶群體得到極大擴(kuò)展，有多種款式的頂級(jí)機(jī)型則提升了品牌的同時(shí)也拉升了企業(yè)整體的利潤(rùn)率。
　　
　　采用以產(chǎn)品策略為戰(zhàn)略核心的營(yíng)銷模式的企業(yè)，雖然不需要所有產(chǎn)品達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，也并非要求推出的一定是革命性創(chuàng)新產(chǎn)品，但想要在市場(chǎng)上保持產(chǎn)品的持續(xù)領(lǐng)先狀態(tài)，則不斷的研發(fā)和創(chuàng)新能力是其立足之本。企業(yè)要有充足的產(chǎn)品研發(fā)投入和創(chuàng)新實(shí)力，才能始終保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位，否則，以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式只可能給企業(yè)帶去一時(shí)的利益。在今天的彩電市場(chǎng)，中國(guó)彩電品牌所占份額雖日漸上升，但在高端彩電市場(chǎng)上卻一直缺乏后勁，究其根本原因就在于持續(xù)的創(chuàng)新和研發(fā)能力不足。這種模式的成功一定是建立在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中不斷的推陳出新，不斷地超越對(duì)手而導(dǎo)致的最終結(jié)果，它是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。