四是加大一年四季暢銷基本款款的比重，鎖定四季暢銷品種。我們在對女裝市場做市場調研時，發(fā)現(xiàn)幾個暢銷品牌的一大贏銷規(guī)律，就是四季暢銷基本款品種占比較大，譬如江南布衣牌女裝的吊帶裝系列和毛線衫，一年四季都暢銷；播牌女裝的小晚裝系列，一年四季也很暢銷，北方冬天有暖氣，除了貂皮大衣等棉衣在外穿著外，內搭開始講究起來，冬天干脆做成了內衣店。既然是規(guī)律，就具有通用性，為此，我們建議天恩女裝采取跟隨戰(zhàn)略，在其他品牌已經試驗成功的一年四季暢銷基本款基礎上，稍加創(chuàng)新即可，建議重點加強小晚裝和內衣產品的開發(fā)，收到了很好的銷量提升效果。
　　
　　金山是陳列出來的：讓產品看起來亂一些
　　
　　很多家紡企業(yè)對專賣店的形象開始重視起來，也經過了好像很到位的整體設計，真的如此嗎？實際上，這里有個觀念需要澄清一下，那就是評判標準的問題，我在與很多老板溝通有關終端形象設計的時候，很多人的要求就是要能夠讓他們眼前一亮，好像他們看著好看了，就是最好的了，其實，最終的評判標準只有兩個，一是差異性，要能夠從同行中跳出來，也就是這些老板想要的眼前一亮；另一個最關鍵的就是是否賣貨，這個很多老板都忘記了，這個評判的標準也很簡單，就是看終端設計時，是否考慮到了功能分區(qū)的問題，是否考慮到了消費者的行走路線的控制，最重要的是，是否設定了贏利關鍵點，畢竟，除了開個大型旗艦店主要是為了提升品牌形象和位勢外，一般開店的首要目的是實現(xiàn)盈利化，而不是好看不盈利。
　　
　　從盈利化的角度看，家紡專賣店**應該設計的就是盈利點了，仍然以天恩女裝為例，該品牌是從上海八佰伴起家的，它是這樣設定贏利點的：實際上，它的店中店只是做品牌展示用的，目的是提升品牌含金量，店內產品根本不賺錢，只能補貼一些成本而已，為此，店內的產品定價都高高在上；它的贏利點在促銷花車上，花車上的促銷品定價要比店內的便宜一半還要多，這些貨都是從七浦服裝批發(fā)市場上買來的，一般一件30元的拿到這里，就可以輕松賣出90元的高價，而這個價位在這里就是超值價；那么，是否會影響到品牌呢？因為來八佰伴購物的人一般不會去七浦服裝批發(fā)市場購物，對購物地點和環(huán)境是有選擇的，要求與自己的身份和地位相匹配，在她們固有意識里，服裝批發(fā)市場就是那些買不起好衣服的人才會去的地方，物以類聚，人以群分，抓住這個關鍵的贏利點，只用了一年的時間，就積累了上千萬資金。無獨有偶，在上海南京路上擁有兩個專賣店的雅戈爾，雖然主要是用超級旗艦店來彰顯品牌實力的，但是每年上億元的巨額虧損，對于企業(yè)來說，也不是一個小數(shù)目，其也是靠花車上的促銷品來彌補一些虧損的，否則虧損數(shù)目更加驚人。
　　
　　那么，為何花車上的產品好銷呢？除了價格實惠外，這里面還有個應用了破窗理論的規(guī)律，因為花車上的東西都亂糟糟隨意擺放在那里，就等于在暗示人們這里你可以隨意翻動；如果你擺得整整齊齊地，人們就很少會用手隨意去摸，而在消費者去觸摸前，一般是不會輕易下決策的。我們到超市站上十分鐘看看，就明白了，消費者在選購時，一定是看一看、摸一摸，再與周圍的同類型的比較一下，才最終給自己一個購買理由的。如果產品整齊劃一地，象神一樣供奉在那里，還會給消費者一種錯覺，就是沒有人買你的產品，要不為何一件都不少呢？人都活在社會里，都有一種與生俱來的從眾心理，這也是馬太效應存在的根源，越是熱銷的產品越是暢銷，越是滯銷的產品越是無人惠顧，那么，你為何不在店內人為制造一種熱銷的場面呢？
　　
　　在有序規(guī)則指導下，看似有些凌亂的店一般是走貨最快的，就像淘寶網(wǎng)一樣，很多成人認為在那地方逛，購買的時間成本很高，不值得，而這些人根本就不是淘寶網(wǎng)想要的目標客戶；就像男人陪女人逛街是受罪，而對于女人來說，卻是最好的消遣，同樣，淘寶網(wǎng)就是滿足了很多小女人逛街的沖動，消費者購買的并不是便宜，而是賺了便宜的感覺；在進行市場調研過程中，我親耳聽到有個女孩說，如果自己逛街淘到一件讓人眼前一亮的靚裝，而自己的朋友的估價要遠高于實際購買價格的時候，會開心得不得了，會有一種成就感，小女人就是小女人，用大男人的標準來評判她們的行為是幼稚可笑的，這就像你自己腦子里哼唱著小曲，用手指在木頭桌子上彈奏，你以為別人聽到的也是美妙的音樂，卻不知道別人正在忍受著噪音；就像很多人戴著耳機聽美妙的流行歌曲，到了歌曲的高潮部位，自己會情不自禁地跟著哼唱起來，他會以為別人聽到的，應該是與自己聽到的一樣的美妙天音，卻不知道別人正在經受煎熬。
　　
　　如果是高端品牌，那就另有一說了，為了給人制造敬而遠之的感覺，陳列一定是規(guī)規(guī)矩矩的，讓你不敢輕易動手，為的就是制造這種威嚴感，而靠走量制勝的大路貨，如果讓人敬而遠之，就是與自己的荷包過不去了。很多產品要賣出高價，就需要制造一種氛圍，讓人感覺這些東西要顯得更貴重一些，這樣，常規(guī)的陳列方式，就需要改變了。在便利店，我們看到哈根達斯杯裝冰淇淋，并沒有同雀巢等置放在同一個大冰柜里，而是自用一個專用的獨立豪華冰箱，讓人從外觀就能感知到不一樣，就感覺到其更高貴；而星巴克就有些問題了，把自己瓶裝的咖啡與其他品牌的咖啡飲品放置在同一個貨架上，雖然定價很高，高出一般飲品近六倍，但是因為與低端品牌同一待遇，也就讓自己的高端形象大打折扣了。人們去購買西鐵城的手表的時候，導購員會戴上白色手套，小心翼翼地把手表拿出來，讓你感覺他手上拿著的是個金元寶；而其他手表的導購員，會隨手拿出一只扔到桌子上，讓你感覺這手表可能是可以隨處亂扔的垃圾，儀式感也是一種價值。因此，對于高端家紡品牌來說，一定要避免機械地采用亂中求勝的方法，一定要用精美的櫥柜，配上燈光，把產品照耀得熠熠生輝，營造出一種高貴感、神秘感，從而使人們產生擁有的欲望和沖動。隨著羅萊家紡、富安娜、夢潔等家紡品牌專賣店的大規(guī)模擴張，專賣模式一時間成了家紡行業(yè)的主流模式，眾多中小家紡品牌都明顯加快了品牌專賣店的招商步伐，但這些中小家紡品牌圈來的，大多是從其他行業(yè)轉型過來的中小經銷商，這些中小經銷商大多也沒有太大的理想，只是來跟進家紡行業(yè)的熱潮來賺些錢罷了。
　　
　　而這些中小品牌家紡品牌，大多自己也在摸著石頭過河，營銷體系不健全，營銷人員的數(shù)量和素質都跟不上，這就形成了一對不可調和的矛盾。為此，借助外腦等第三方專業(yè)機構和專家的力量，來提振經銷商的信心、提升專賣店銷量，就成了眾多中小家紡品牌不得不為的一條捷徑。
　　
　　為了幫助這些中小家紡品牌穩(wěn)健發(fā)展，加固原有經銷商，從而不斷走上良性發(fā)展的軌道，在此，本人結合十多年來的在多個行業(yè)的實戰(zhàn)和成功經驗，提煉總結出了有效提升家紡銷量的多種技巧，盡量做到傻瓜化，一看就懂，懂了就會用，用了就可以帶來立竿見影的效果。
　　
　　讓產品看起來多一些
　　
　　幾乎所有家紡企業(yè)都在“大家紡”的號召下，開始了大而全的全品類經營模式，孚日集團最明顯，其廣告語就是“好柔柔啊，孚日大家紡”，本來只是一家以經營毛巾為主的企業(yè)，儼然變成了什么都有、無所不能的全能冠軍，如果從營銷的角度看，這個策略絕對是違背基本的營銷定律的，但如果從資本運營戰(zhàn)略的角度來看，也就變成了可選擇的方案之一；同樣以毛巾為主營業(yè)務的金號也開始通過多品牌集群方式進入大家紡的爭奪中；其他以床品為核心業(yè)務的企業(yè)更不用提了，產品品種都是異常豐富，各種新品更是層出不窮，好像是產品越豐富越好；產品線幾乎沒有進行過系統(tǒng)的規(guī)劃，不清楚每個產品和系列的定位、定價、以及規(guī)模是為了要達成什么目的，各種各樣的問題隨之而來。
　　
　　那么，家紡企業(yè)的產品線到底應該如何規(guī)劃呢？因為至今在家紡行業(yè)還找不到一個可以參照的標桿，只能從其他行業(yè)找一個來作為案例來說明了，就拿內衣行業(yè)后來居上的時尚領袖品牌貓人來說吧，其將產品線進行了非常系統(tǒng)的規(guī)劃，其中促銷導向型的是棉萊卡內衣，定價在100元到150元之間，設定的年銷售規(guī)模在40萬套；人氣導向型的是熱力絨內衣，定價在200元到300元之間，規(guī)模在50萬套；銷量導向型的是熱力卡內衣，定價在398元，規(guī)模在50萬套；利潤導向型的是金鉆羊絨，定價在1998元，規(guī)模在5萬套；品牌導向型的是時尚連體衣，定價在1000多元，規(guī)模在5000套，每個品種的定位、定價和規(guī)模都是經過科學規(guī)劃的，預則立，不預則廢，故能做到穩(wěn)贏不墜。