這篇文章也許是一種觀點(diǎn)，我們不去評(píng)論是非，只是引發(fā)我們的思考就是，沒有靈魂的機(jī)械式績(jī)效主義對(duì)企業(yè)來說是有害無益的。主要原因有三：
　　
　　首先，它在固化員工行為標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，喪失了企業(yè)的靈活性，這對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說是致命的，因?yàn)檫@些企業(yè)最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是其快速適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性。
　　
　　其次，會(huì)導(dǎo)致“雷鋒總是會(huì)吃虧”的現(xiàn)象。因?yàn)榭己说臉?biāo)準(zhǔn)化，做的多往往超過了績(jī)效的KPI考核內(nèi)容，一旦犯錯(cuò)就成為上級(jí)批評(píng)的靶子，最終的結(jié)果就是大多數(shù)員工選擇了“多一事不如少一事”的強(qiáng)勢(shì)圍觀狀態(tài)。
　　
　　最后，沒有激情的團(tuán)隊(duì)是沒有靈魂的，這將導(dǎo)致工作的壓力陡增，因?yàn)槭�去了方向性和工作本身的社�?huì)意義的最終結(jié)果是個(gè)體成員的人生迷茫這一哲學(xué)思考。那樣，工作將變成強(qiáng)大的壓力和負(fù)擔(dān)，這也是所謂普遍現(xiàn)象“心理累”最主要的原因。
　　
　　正如績(jī)效考核KPI指標(biāo)并不是員工工作的全部?jī)?nèi)容一樣，當(dāng)我們將視角聚焦在營(yíng)銷這個(gè)獨(dú)特的領(lǐng)域后，一個(gè)很有意思的現(xiàn)象也表現(xiàn)的極其具有中國特色。那就是在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)考核單純以銷售為主要指標(biāo)所帶來的系列負(fù)面結(jié)果。
　　
　　所以，不是我們的業(yè)務(wù)人員出了問題，而是我們的營(yíng)銷方式滯后與市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)我們的管理機(jī)制也已經(jīng)落伍。唯一的解決辦法就是每一個(gè)公司要根據(jù)自己所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)，而相對(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)就是該戰(zhàn)略點(diǎn)的落地執(zhí)行和保障機(jī)制。具體原理如下圖所示。
　　
　　企業(yè)的發(fā)展一般都是有四個(gè)階段，導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和變革期，這四個(gè)階段對(duì)應(yīng)的是企業(yè)發(fā)展的由小到大，由弱到強(qiáng)的四個(gè)必然過程。同時(shí)，在每一個(gè)階段都對(duì)應(yīng)企業(yè)的關(guān)鍵性問題和戰(zhàn)略性關(guān)鍵點(diǎn)。解決了個(gè)這個(gè)問題，企業(yè)一番風(fēng)順，解決不了，一般都是在這個(gè)階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會(huì)存在。
　　
　　其中，在企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)入期階段，企業(yè)面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因?yàn)橹挥邪l(fā)育出組織的職能，那么就會(huì)形成團(tuán)體作戰(zhàn)能力，就能抱團(tuán)取暖，得以生存。所以說，在戰(zhàn)略上需要統(tǒng)和，而在戰(zhàn)術(shù)上則需要的是業(yè)務(wù)銷售量的突破，此時(shí)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核是恰當(dāng)?shù)�。�?dāng)企業(yè)發(fā)展到了成長(zhǎng)期后，企業(yè)需要在品牌戰(zhàn)略上要解決的是產(chǎn)品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性調(diào)整的障礙。此時(shí)，結(jié)構(gòu)效率的提升是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。這也就是意味著在此階段，企業(yè)要強(qiáng)化市場(chǎng)的拉動(dòng)作用，培育市場(chǎng)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的管理和考核則主要應(yīng)體現(xiàn)在職能部門之間的配合尤其是市場(chǎng)部和銷售部間的協(xié)同作戰(zhàn)能力將成為本階段成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。
　　
　　同理，在企業(yè)發(fā)展的成熟期和變革期在組織上的關(guān)鍵指標(biāo)是如何培育組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力并將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力有效地加以發(fā)揮就成了組織瓶頸突破的關(guān)鍵。而與之對(duì)應(yīng)的則是企業(yè)內(nèi)部的資源聚焦和創(chuàng)建靈活的管控機(jī)制從而帶來市場(chǎng)中業(yè)務(wù)的規(guī)模性擴(kuò)張和增長(zhǎng)。那么，此時(shí)后期三個(gè)階段的考核就不能單純以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，倘若此，那么考核的目的將和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向背道而馳，那么，要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)就成了典型的“緣木求魚”。
　　
　　其實(shí)，考核的本意一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的約束機(jī)制，是依附于公司戰(zhàn)略點(diǎn)，沒有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核，即便當(dāng)年超額實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)，只不過是銷售額增加而已，而對(duì)于公司未來的發(fā)展并沒有實(shí)質(zhì)的意義。
　　
　　所以，追去業(yè)績(jī)并不是營(yíng)銷的全部工作內(nèi)容。