案例

　　對于匹克這樣的公司而言，在目前的市場環(huán)境下，日子并不好過。

　　數(shù)據(jù)顯示：匹克2011年營收46.5億元，全行業(yè)排名第七，本土企業(yè)中排名第五。上有巨頭的擠壓，后有中小品牌的追擊。對于這兩個方面的問題，匹克CEO許志華卻告訴《中國經(jīng)營報》記者，他的應(yīng)對之舉是發(fā)起渠道變革。

　　“精細(xì)化”成關(guān)鍵詞

　　據(jù)匹克公關(guān)部副總監(jiān)劉翔介紹，2012年，匹克會調(diào)低增長預(yù)期到20%以下，渠道變革的關(guān)鍵詞是“精細(xì)化”。

　　考慮到李寧“大魚吃小魚”策略所引起的渠道震蕩，匹克的措施——增加經(jīng)銷商數(shù)量，顯得相對溫和。截至2010年底，匹克在全國共45個經(jīng)銷商，平均下來每個省不超過2個。到2011年底，已經(jīng)增加到50個�！叭缃�，銀根緊縮，經(jīng)銷商貸款困難，資金周轉(zhuǎn)緊張，無力擴(kuò)大規(guī)模。因此，我們希望為了讓每個經(jīng)銷商把所轄區(qū)域做深做透，只能讓業(yè)績不好的經(jīng)銷商讓出一些區(qū)域，讓新經(jīng)銷商進(jìn)來。”

　　除了數(shù)量，匹克還考慮改變經(jīng)銷商的定位�！胺龀仲Y金實力雄厚的分銷商開更多直營店，減少中小加盟商的進(jìn)入，從而轉(zhuǎn)型為零售商；扶持業(yè)績好的加盟零售商轉(zhuǎn)型為分銷商，直接與我們對接�！痹S志華表示，這樣做的第一個好處，就是減少中間環(huán)節(jié)，除了減少增值稅之外，還可以讓匹克公司與一線市場更貼近，對市場的變化反應(yīng)更快�！八麄兊膶嵙Ρ刃〖用松绦酆�，有能力將店面擴(kuò)展到更好的地段，也能夠提升單店銷售效益�！�

　　即便如此，匹克還是謹(jǐn)慎地調(diào)整了2012年銷售預(yù)期，預(yù)期增長在20%以下�！拔覀兘衲瓴粫�再有額外加倉了，訂多少生產(chǎn)多少，不會像原來，你定100件，我給你生產(chǎn)120件。這樣減少經(jīng)銷商的庫存壓力，大規(guī)模打折銷售畢竟損害形象�！眲⑾枵f。

　　考慮到李寧“大魚吃小魚”策略所引起的渠道震蕩，匹克的措施——增加經(jīng)銷商數(shù)量，顯得相對溫和。

　　繼續(xù)爭取體育資源

　　面對中小品牌咄咄逼人的擴(kuò)張，許志華表示：“價格戰(zhàn)撐不了多久�！�

　　在優(yōu)質(zhì)店面的競爭中，除了價格，品牌知名度和銷量也是重要的談判籌碼�！捌放坪茫�銷量大，在市場上有認(rèn)知，經(jīng)銷商在爭取店面的談判中當(dāng)然就是有力的一方，花錢就會少一些。而小企業(yè)，沒有品牌依仗，只能靠花錢。”劉翔說，品牌好——渠道資源好——銷售增長快——繼續(xù)提升品牌，是一個良性循環(huán)。“我們的策略就是提升品牌，加大國際化的投入和宣傳，提升號召力，這樣對于經(jīng)銷商做事就容易一些�！�

　　一直以來，擺在晉江系體育用品企業(yè)面前的問題，是如何提升品牌的品味和檔次。晉江系品牌從二三線城市起家，品牌向高端發(fā)展的難度很大，晉江系企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板多半出身“草根”，在體育界沒有太多資源。

　　眼看著國內(nèi)的賽事資源價位越來越高，許志華心情郁悶。彼時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行，匹克在塞浦路斯有一個經(jīng)銷商跟歐洲藍(lán)協(xié)關(guān)系很好，付出價值5000美元的器材，匹克就成了全明星籃球賽贊助商。他發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)的資源不只中國有。經(jīng)過思考，許志華首先瞄準(zhǔn)了美國NBA，他找過中介，也曾被騙去很多錢。2006年匹克成功簽約肖恩·巴蒂爾，2007年，成為NBA的官方合作伙伴，品牌有了穩(wěn)定資源。

　　2011年，在調(diào)低銷售預(yù)期的基礎(chǔ)上，匹克沒有減少品牌和體育資源的投入，在NBA，簽約球星已經(jīng)達(dá)到16個。同年，匹克從國際籃聯(lián)的亞太區(qū)合作伙伴，正式升級為全球合作伙伴。2012年，匹克成為6個參加奧運會的代表團(tuán)贊助商，包括新西蘭、斯洛文尼亞、塞爾維亞、伊拉克、塞浦路斯等。對于這些有選擇的合作，許志華表示，他們要價不太高，相比贊助中國代表團(tuán)容易多了。在這些國家，匹克在當(dāng)?shù)囟加薪?jīng)銷商，顯然贊助這些國家的代表團(tuán)，也是為了促進(jìn)當(dāng)?shù)劁N售的目的。