上次談到家紡行業(yè)普遍存在的兩方面的問題，接下來，我們繼續(xù)探討其他幾個方面的問題。

問題三 淡旺季太明顯

　　其它行業(yè)人員不穩(wěn)定還是在行業(yè)內(nèi)流動，而家紡行業(yè)的人員不穩(wěn)定則是向其它行業(yè)的流動，這是目前家紡行業(yè)制造部門整體管理上一大瓶頸，也是單靠本部門一已力量無法解決的問題。目前除了有品牌知名度的一些企業(yè)如：羅萊、水星、南方寢飾等少數(shù)幾個有實力、有銷售規(guī)模的企業(yè)能保證本企業(yè)的制造部門全年業(yè)務量穩(wěn)定而且處于繁忙狀態(tài)，一線員工特別是縫紉工的收入穩(wěn)定外，絕大部分中小企業(yè)因業(yè)務原因都會出現(xiàn)企業(yè)制造部門員工上半年收入偏低，全年的實際收入主要靠下半年幾個月來沖刺。這樣的結(jié)果導致制造部門的員工在淡季時大批流向其它行業(yè)去。而人員一旦外流后基本不會再返回家紡行業(yè)。這種事實的存在造成了制造部門人員管理上的巨大困難：技術(shù)好的員工走一個少一個；每年花大力氣教育新員工、剛學會一點人員又流失掉，產(chǎn)品品質(zhì)與產(chǎn)量總是無法穩(wěn)定下來�，F(xiàn)場管理無法真正地管理手下員工、尤其是技術(shù)員工。甚至是管理人員求員工做事，管理上的這種主客倒置的不正�，F(xiàn)象在中小企業(yè)、尤其是南通市場的很多企業(yè)比比皆是。

　　對于行業(yè)性淡旺季明顯造成的問題前面已提出了一些解決方法，我們在此不再重復�，F(xiàn)在我們從另外的角度提出一些解決思路：

一、 培養(yǎng)核心員工的多面手作業(yè)技能，讓一些員工（尤其是非縫紉、裁剪崗位員工）可以從事多個崗位工作。這樣做一方面可以緩解某些崗位一時招不到人帶來的困境，同時又能保證現(xiàn)有人員工作量飽滿而有穩(wěn)定、滿意的收入。之所以提出這一點是因為我們經(jīng)�？吹揭恍┢髽I(yè)，特別是那些不大不小的企業(yè)，一方面企業(yè)內(nèi)某些崗位總招不來人，或者招來人因為工資令人不滿意而人員總在不斷流失，另一方面某些崗位（特別是淡季）因為工作量不足而不用加班，甚至白天也沒什么事做，到發(fā)工資時因為工資偏低又紛紛提出離職。如果主管部門能將現(xiàn)有人員充分利用起來，特別是淡季時將核心員工多崗位使用既保證核心人員的收入與人員的穩(wěn)定性，又保證公司的事情隨時有人干，不會因一時人員不到崗而束手無策，當然也降低公司運營成本。

二、一些不大不小的企業(yè)可以在淡季時以養(yǎng)員工、特別是縫紉工為目的，讓制造部門做一些代加工的業(yè)務，以此來穩(wěn)定員工。怕就怕家紡行業(yè)的一些企業(yè)一則同行企業(yè)的老總間平時少有交往；二則一些企業(yè)說創(chuàng)品牌品牌沒樹立、面子倒先樹立起來，不肯想辦法求人，寧可讓自己制造部門員工沒事干，坐看人員流失也不想辦法接一些代加工的、不掙錢的訂單來維持員工的穩(wěn)定；

三、一些有一定規(guī)模、品牌知名度的企業(yè)可以將訂貨期、促銷品的準備期提前，讓制造部門充分利用淡季的空檔期為公司提前生產(chǎn)出一些下半年旺季的主打產(chǎn)品、特別是促銷品（如：準備主推的大套件、促銷用的單四件、棉被與枕心套等等、、、）。同時可以把原材料倉庫、發(fā)料室的材料、半成品進行清理，將其做成成品當正品或促銷品下半年進行處理，用這些辦法保證制造部門在淡季時員要白天能正常上班。之所以提出上述這一點，因為我們看到了不少企業(yè)淡季時制造部門一點事也沒有，甚至白天都難以為續(xù)，到了下半年，特別是一過八月主銷產(chǎn)品、促俏產(chǎn)品的生產(chǎn)任務像潮水一般沖向制造部門，制造部門一線人員就是不睡覺也無法完成這些生產(chǎn)訂單。公司只好一方面指責制造部門管理不力，專拖公司銷售業(yè)績的后腳，另一方面只好又把大量訂單外發(fā)給南通大大小小的加工廠。

　　倘若一些企業(yè)的銷售部門真正有市場預見性、且能做到提前把促銷計劃、要貨計劃（哪怕是部分）定下來，企業(yè)便能充分利用淡季時間讓制造部門做好如下幾件事：做好旺季開始的促銷產(chǎn)品的準備工作；做好往年遺留下來的庫存面料、裁片、半成品、不配套產(chǎn)品的清倉工作；做好一線縫紉工的技術(shù)升級工作。如果能這樣有心安排，應該說企業(yè)的制造部門人員在淡季也會顯得比較忙碌，企業(yè)完全可以讓員工在淡季穩(wěn)定下來，同時能為公司下半年的銷售做好前期準備工作。

問題四 各級管理人員管理基礎差

　　相對于鞋服、電子這樣的勞動力密集型行業(yè)，家紡行業(yè)的生產(chǎn)管理水平是最弱的。這個問題的出現(xiàn)當然不是制造部門的管理人員自己造成的，而是整個家紡行業(yè)的歷史發(fā)展的客觀事實形成的。這是因為：
一、家紡行業(yè)中人員上千、或規(guī)模為中型以上的企業(yè)很少，而鞋服、電子類企業(yè)不要說人員過千、甚至人員過萬企業(yè)在國內(nèi)也是比比皆是。規(guī)模大的企業(yè)內(nèi)部管理不能說絕對一流，但總體上可以說相對于規(guī)模小的企業(yè)內(nèi)部管理無論從各方面來說還是要規(guī)范一些。目前家紡企業(yè)主要還是以中小企業(yè)為主，而作坊式的企業(yè)難以規(guī)范、也培養(yǎng)不出有優(yōu)秀管理理念的各級管理人員。

二、家紡行業(yè)有著先進管理思想的外資企業(yè)太少。在中國改革開放以來，無論是鞋服、還是電子、眼鏡等其它行業(yè)的外資企業(yè)紛紛來中國沿海地區(qū)設廠組織加工生產(chǎn)。他們在中國設廠組織生產(chǎn)的同時也帶來了相對先進的管理思想，并培養(yǎng)了一批批本土的管理人員與技術(shù)人員。這些管理人員中的一些人后來陸續(xù)跳槽到本土企業(yè)擔任更高的職位，用他們在外企所學到的管理思想把本土企業(yè)管理水平帶上一個新臺階。在上述幾大行業(yè)的本土企業(yè)中我們可以很容易遇到有過外企從業(yè)經(jīng)歷的各級管理人員，但在家紡企業(yè)的管理隊伍中這樣的管理人員鳳毛麟角；

三、社會教育培訓體系相對其它產(chǎn)業(yè)太薄弱。服裝行業(yè)有著專業(yè)的大中專院校，及數(shù)以萬計的技校、職校，還有不計其數(shù)的短訓班，電子行業(yè)也基本如此。這些科班出身或經(jīng)過專業(yè)培訓的技術(shù)工人經(jīng)過若干年磨礪后優(yōu)秀者一旦走上管理崗位，管理方法、思維邏輯與那些沒有經(jīng)過專業(yè)教育、訓練的管理人員比要強很多。

　　而后起的家紡行業(yè)在國家教育體系中少有這種專業(yè)，目前也只有少數(shù)幾所學院有家紡設計這個專業(yè)。管理人員由于非科班出身，外加很多管理人員自身文化程度有限，企業(yè)則因為規(guī)模小、實力有限，企業(yè)主也基本沒什么管理意識，不注重管理人員的學習、改進與自身提升，大家關注點基本上還是在如何最原始地掙到錢。

　　針對上述這些問題，建議解決方法如下：企業(yè)主自己首先要努力學習。企業(yè)內(nèi)部基礎管理這種事不可能靠外請一個人解決。如果自己都不明白這些基礎管理的道理，一則請不到真正好的職業(yè)經(jīng)理人；二則在管理改革過程中一旦發(fā)生沖突，領導們常常站錯隊、判斷失誤。培訓與交流的常態(tài)化。企業(yè)無論大與小，對管理人員的培訓與訓練必須要常態(tài)化，按季、月、周展開綜合性培訓、綜合性提高管理人員的意識與水平。不學習，任何人都不會進步，常時間不學習就會與時代脫節(jié)，目前很多中小型家紡企業(yè)管理實際就與外界脫節(jié)。否則還會出現(xiàn)另一種情況是：等老板有心改造時，從羅萊、水星、南方寢飾等知名企業(yè)挖一個（或做生產(chǎn)、或做銷售）管理過來，他說的每一句話對這個企業(yè)原有的人來說都是天方夜譚、不可思議，用不了多久就被本企業(yè)的人轟走。不管成與否企業(yè)還是要保證不斷有新鮮血液注入。企業(yè)在不斷自我學習與不斷完善自己管理體系的同時，必須要不斷讓外面人加入本企業(yè)，給企業(yè)帶來一些新觀念、新思維與新的管理方法。只有不斷有新人加入，企業(yè)管理人員思維才不會僵化。