2011年的家紡業(yè)，各大品牌紛紛加快銷售渠道的創(chuàng)新，其中，直營店模式倍受國內(nèi)家紡品牌的青睞。從傳統(tǒng)的區(qū)域市場代理制變成直營模式，家紡企業(yè)面臨著雙重決策：要不要選擇直營模式？如何去管理直營店？

    相對于家紡品牌現(xiàn)行的主流區(qū)域管理模式——區(qū)域代理模式而言，區(qū)域直營模式需要針對性把控各類風(fēng)險要素，主要表現(xiàn)為以下兩個方面：

 

     總部對直營系統(tǒng)和直營區(qū)域的運作有很強的掌控能力，體現(xiàn)在資金、貨品、團隊、策略對接等各個方面；而且，選擇直營模式會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險較大，企業(yè)的區(qū)域直營團隊前期對市場不夠了解，投資風(fēng)險較大，需要企業(yè)做到定期盤庫、審計，全面掌控信息流、現(xiàn)金流和貨品流。

 

     代理模式的問題是，總部無法參與區(qū)域的日常經(jīng)營管理，無法把握區(qū)域市場策略方向和投資重點，只能依據(jù)現(xiàn)階段代理商團隊能力選擇性開展重點門店督導(dǎo)、培訓(xùn)、終端支援等；對企業(yè)而言，在財務(wù)方面無直接投資，因此沒有直接的財務(wù)風(fēng)險，但企業(yè)需要關(guān)注和掌控對區(qū)域代理商授權(quán)的信用額度使用方向和使用成效。

    通過以上的分析可以發(fā)現(xiàn)：區(qū)域直營模式經(jīng)營風(fēng)險低的前提，是企業(yè)對區(qū)域直營各項資源的直接掌控權(quán)；總部的經(jīng)營管理能力以及對直營系統(tǒng)的掌控能力，是保持直營系統(tǒng)具有較低經(jīng)營風(fēng)險的前提。對直營區(qū)域投資回報的綜合技能分析以及對直營系統(tǒng)貢獻程度的科學(xué)分析水平，是降低直營系統(tǒng)和直營分公司財務(wù)風(fēng)險的主要手段。

 

直營模式并非接管區(qū)域市場的首要選擇
    從掌控區(qū)域市場的角度來看，家紡企業(yè)并非僅僅只有依靠自身直營區(qū)域這一條路。作為新設(shè)立的直營分公司，派駐到當(dāng)?shù)氐闹睜I分公司團隊，至少需要經(jīng)歷短則半年、長則一年的適應(yīng)期和磨合期，才能夠在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟。而家紡品牌總部基于快速啟動和提升接管區(qū)域市場的考慮，又會寄望于直營團隊短期之內(nèi)顯現(xiàn)成效。因此，家紡企業(yè)在開展區(qū)域市場直營之前，應(yīng)當(dāng)先行探尋提升區(qū)域市場的其它可行道路。

 

總部授權(quán)其它區(qū)域強勢代理商接管
    強勢代理商能否勝任接管市場并迎頭趕上的重任，取決于三個方面的評估：代理商的經(jīng)營理念能否適應(yīng)接管區(qū)域市場的消費特性和競爭要求？代理商現(xiàn)有區(qū)域分公司的資金實力能否承載接管區(qū)域市場的資金追加投資需求？代理商現(xiàn)有的分公司團隊能否向接管區(qū)域市場輸出經(jīng)營和管理團隊。

    國內(nèi)某二線家紡品牌，就經(jīng)歷了湖北區(qū)域市場接管的多重波折。因為原有的區(qū)域代理商操作不力，該品牌總部派遣一位職業(yè)經(jīng)理人掛職副總經(jīng)理，與湖北區(qū)域代理商開展聯(lián)營模式，但成效甚微，最終不得已將湖北區(qū)域市場交付湖南代理商接管。

總部授權(quán)家族成員接管
    選擇家族人士接管區(qū)域市場，從某種程度上來說，能夠為家紡企業(yè)奠定投資的信心和動力。與其它區(qū)域代理商或企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人相比，基于直營區(qū)域市場投資和掌控的信任度，讓磨合期大幅縮短，有助于幫助所接管的區(qū)域市場快速走上正軌，在后續(xù)的發(fā)展階段，也會為總部策略規(guī)劃落地和區(qū)域銷售貢獻方面立下汗馬功勞。

    當(dāng)然，如果家族人士選擇不當(dāng)，將會對接管區(qū)域市場的長久發(fā)展埋下隱患。因此，評估家族人士的區(qū)域市場經(jīng)營能力和直營團隊管理能力，直接考驗家紡企業(yè)老板的眼光和魄力。

 

總部與強勢區(qū)域代理商設(shè)立聯(lián)營分公司
    與強勢區(qū)域代理商設(shè)立聯(lián)營分公司，一方面可以借力于強勢區(qū)域代理商的資金實力和人脈關(guān)系，另一方面可以整合家紡品牌總部的經(jīng)營能力和管理能力，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢資源的互補對接。而且，在與區(qū)域代理商聯(lián)營的過程中，可以掌控區(qū)域市場的渠道資源、客戶資源和網(wǎng)絡(luò)資源，為后續(xù)接管區(qū)域市場預(yù)先布局、積累經(jīng)驗和培養(yǎng)團隊。

 

如何判定區(qū)域直營必要性和可行性
     計劃上市的家紡品牌，以區(qū)域直營的模式回購區(qū)域代理商的渠道網(wǎng)絡(luò)，其目的在于快速提升渠道資產(chǎn)價值、快速做大財務(wù)報表中的銷售額和利潤額，以便向股票承銷商和潛在股民提交一份合格的經(jīng)營業(yè)績答卷。而對于已經(jīng)上市成功的家紡品牌，更會將區(qū)域市場直營作為提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首選策略。

     因為對目前代理商的區(qū)域市場運營成效不滿意，家紡企業(yè)希望由自身直營團隊直接操盤，這也會成為家紡企業(yè)回收代理區(qū)域市場的現(xiàn)實理由。

     總部、區(qū)域代理商、終端零售商三級渠道層級的存在，使渠道政策落地成效不盡人意。因此，企業(yè)消減渠道層級、掌握渠道主導(dǎo)權(quán)的趨勢不可阻擋。從渠道策略規(guī)劃的角度而言，直營模式可以作為渠道策略，由目前區(qū)域代理商的單軌制向區(qū)域代理與區(qū)域直營模式的雙軌制邁進。

     當(dāng)然，即便判定了區(qū)域直營的必要性，還需要判定區(qū)域直營的可行性條件是否具備。原來區(qū)域代理模式下需要由區(qū)域代理商承擔(dān)的貨款、市場開拓、廣告投放等，在區(qū)域直營模式下就需要由家紡企業(yè)自行承擔(dān)。

 

    除此以外，直營區(qū)域的人員費用、辦公室租金、差旅費也需要整體考慮。此外，關(guān)于與代理商的庫存交接、與加盟商欠款交接也需要投入相應(yīng)費用。最后，為了快速扭轉(zhuǎn)接管區(qū)域市場的不利局面，需要追加投放的品牌傳播、市場推廣、直營拓展等項費用，又將會是一筆不菲的投入。凡此四項費用，都需要家紡企業(yè)在短期內(nèi)投放，沒有系統(tǒng)的直營區(qū)域現(xiàn)階段和長遠的資金投資規(guī)劃，將很可能使得區(qū)域直營戰(zhàn)略功虧一簣，其結(jié)果反而比原來選擇區(qū)域代理模式更加糟糕。

     資金是區(qū)域市場直營的先決條件。直營團隊怎么樣將有限的資金用好、用足、用出成效，這就要涉及到直營分公司的管控模式，包括直營分公司組織架構(gòu)、部門和崗位責(zé)權(quán)利分配、跨部門作業(yè)流程和作業(yè)規(guī)范、關(guān)鍵管理制度和作業(yè)表單、薪酬體系和考核體系、授權(quán)機制等。        

     家紡品牌目前主力運作的渠道為商場和專賣店，這對分公司層面和終端層面的直營團隊數(shù)量和質(zhì)量的要求都會成倍增加。如何評估直營分公司團隊的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)操守、如何評估直營分公司團隊的區(qū)域經(jīng)營能力和管理能力，這是擺在家紡企業(yè)面前的一道現(xiàn)實難題。

     因此，區(qū)域直營戰(zhàn)略并非一時的心血來潮，而應(yīng)基于慎重的分析和嚴(yán)密的論證，在充分評估和確認(rèn)直營必要性和直營可行性的基礎(chǔ)上方可順勢而為。任何急功近利、操之過急的做法，都可能會使企業(yè)得不償失。