后危機(jī)時(shí)代傳統(tǒng)外貿(mào)家紡工廠遇到了從未有過(guò)的挑戰(zhàn)，它們?cè)撊绾螌で笸黄疲勘疚囊院贾萏炀c家紡有限公司為案例，剖析傳統(tǒng)的產(chǎn)品較單一的外貿(mào)生產(chǎn)型企業(yè)在后金融危機(jī)時(shí)期面臨的困境，并解析其突破策略。

　　企業(yè)簡(jiǎn)介：

　　杭州天綾家紡有限公司成立于2006年，坐落于杭州市蕭山區(qū)所前鎮(zhèn)，是蕭山地區(qū)眾多家紡企業(yè)中的一員。公司依托蕭山羽絨絎縫產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，以生產(chǎn)羽絨制品和化纖絎縫制品為主導(dǎo)，積極開拓了美國(guó)、歐洲、澳洲和國(guó)內(nèi)多家家紡品牌客戶。公司本著不斷提升產(chǎn)品性價(jià)比，做只做工廠該做事，賺只賺工廠該賺的錢為經(jīng)營(yíng)宗旨開拓市場(chǎng)、服務(wù)客戶，在短短的4年之間，從開拓客戶零銷售額到去年銷售額達(dá)5000萬(wàn)人民幣的飛速的成長(zhǎng)。

　　行業(yè)背景：

　　全球金融危機(jī)影響了所有的行業(yè)，而真正影響外貿(mào)家紡行業(yè)是從2008年下半年開始的。整個(gè)2009年度的外貿(mào)訂單量同往年相比，至少下降了50%多，其中尤以美國(guó)家紡市場(chǎng)最為明顯，其次是歐洲市場(chǎng)。這致使以羽絨制品為主要出口種類的蕭山家紡企業(yè)更是雪上加霜。當(dāng)?shù)赜行┐笮推髽I(yè)，為了減少費(fèi)用，只能忍痛解散部分工人，約30%的小企業(yè)處于停工狀態(tài)。當(dāng)時(shí)，天綾家紡為了留住工人，維持工廠的正常運(yùn)作，采取了在生產(chǎn)上以強(qiáng)制性降低生產(chǎn)效率，在業(yè)務(wù)接單方面采用接純加工訂單和不加利潤(rùn)的報(bào)價(jià)方式搶訂單的措施。

　　到了2010年直至今日，絕大部分工廠處于完全飽和狀態(tài)，但訂單利潤(rùn)只能在維持在3%左右。 這是一個(gè)非常尷尬的狀態(tài)，也是非常危險(xiǎn)的盈利數(shù)據(jù)，其中有幾個(gè)非常重要的信息可以解讀。

　　1訂單的突然增加是因?yàn)榻鹑谖�機(jī)在緩慢的退去，原來(lái)被打壓的剛性需求開始抬頭，這一點(diǎn)以美國(guó)市場(chǎng)最為明顯。同時(shí)，另外一個(gè)很重要的隱性原因是2009年企業(yè)的生產(chǎn)不正常，都沒有正常的備貨庫(kù)存，上游的棉紗、坯布廠家尤為明顯，大家都以“現(xiàn)金為王”的理念來(lái)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。到了2010年，整個(gè)家紡產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)把庫(kù)存都清空后，勢(shì)必拉長(zhǎng)了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和國(guó)外貨品上市銷售周期，國(guó)外客戶為了搶救市場(chǎng)，把原計(jì)劃生產(chǎn)訂單都在短時(shí)間內(nèi)集中下放到國(guó)內(nèi)企業(yè)，造成國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)一片繁忙。這個(gè)現(xiàn)象無(wú)形之中證明了，中國(guó)依然是紡織品生產(chǎn)的強(qiáng)國(guó)，我們的主要對(duì)手：印度、巴基斯坦、越南、土耳其等國(guó)在產(chǎn)能、產(chǎn)品品質(zhì)、成本價(jià)格上在近10年還難以與我們匹敵。
2、利潤(rùn)降低是整個(gè)外貿(mào)紡織行業(yè)的困境，我只是從家紡行業(yè)來(lái)解讀。究其原因大概是，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)基本上還停留在OEM（貼牌生產(chǎn)模式）的狀態(tài)，少量企業(yè)在籌劃ODM（自有設(shè)計(jì)貼牌生產(chǎn)）模式，這種純粹生產(chǎn)組合的模式處在整個(gè)商品利益鏈的最下端，而且與國(guó)外客商議價(jià)的能力非常弱。

　　隨著更多企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)行列，只能以相互壓價(jià)來(lái)贏取訂單。還有就是工人工資增加，這是由工人年齡結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等諸多因素引起的必然結(jié)果。但是2010年原料漲價(jià)幅度非常大，針對(duì)家紡行業(yè)主要是指以棉花漲價(jià)為主導(dǎo)的整體原料漲價(jià)，嚴(yán)重?cái)D壓了生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間。以常用的40S棉紗為例，正常年份價(jià)格是2.15萬(wàn)元/噸左右，現(xiàn)在的市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)大概在3.1萬(wàn)元/噸，而且外貿(mào)訂單從報(bào)價(jià)到接到訂單的間隔期為2至6個(gè)月不等，這就造成了企業(yè)盈利的不確定性。

　　棉花漲價(jià)的原因除了少部分投資炒作的因素外，主要是棉花種植比2009年減少20%，進(jìn)口棉配額下降，說(shuō)到底還是與金融危機(jī)有關(guān)。2009年因?yàn)槊藁ㄊ袌?chǎng)需求嚴(yán)重下降，棉花價(jià)格下降到了歷史的最低點(diǎn)，棉農(nóng)每畝地的收益只有1000元，而種植其他農(nóng)作物要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于棉花，比如辣椒每畝可收益3000多元，到2010年大量棉農(nóng)開始種植其他作物，造成2010年棉花供應(yīng)量嚴(yán)重不足，再加上棉花短期內(nèi)需求大漲，大大哄抬了棉花價(jià)格。

　　發(fā)展困境：

　　相比國(guó)際家紡市場(chǎng)，顯然國(guó)內(nèi)家紡市場(chǎng)受金融危機(jī)的影響要小很多。隨著阿拉巴巴、淘寶等網(wǎng)絡(luò)銷售先鋒的推動(dòng)，整個(gè)國(guó)內(nèi)的網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)出現(xiàn)了噴發(fā)，無(wú)論是B2C還是C2C也好，都是一片繁榮。當(dāng)然內(nèi)銷家紡行業(yè)也是收益者，好多傳統(tǒng)銷售模式的企業(yè)也紛紛轉(zhuǎn)投網(wǎng)絡(luò)銷售、電視購(gòu)物等新的市場(chǎng)通道，比如羅萊家紡、水星家紡等等都成立了官方購(gòu)物網(wǎng)站，而且經(jīng)濟(jì)效益非常好，大有媲美傳統(tǒng)銷售通道的勢(shì)頭。

　　針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的欣欣向榮和國(guó)外訂單利潤(rùn)降低的情況下，那么外貿(mào)家紡企業(yè)陷入兩難之地，特別是像杭州天綾家紡這樣中型新興企業(yè)。如果繼續(xù)只服務(wù)于國(guó)外市場(chǎng)，必須要提高盈利能力，才能加強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。增加訂單利潤(rùn)的方法基本上只有兩個(gè)：一是擴(kuò)大規(guī)模，增加與客人的議價(jià)能力，像富士通就有很強(qiáng)議價(jià)能力。二是自行設(shè)計(jì)或開發(fā)負(fù)責(zé)國(guó)際客戶需求的產(chǎn)品，對(duì)中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)立設(shè)計(jì)中心或研發(fā)中心，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)師和研發(fā)工程師，尚不具備這樣的實(shí)力和財(cái)力。但是也有風(fēng)險(xiǎn)，如果國(guó)外再次發(fā)生金融危機(jī)，主要客人減少訂單怎么辦，工廠規(guī)模擴(kuò)大后，勢(shì)必會(huì)有特別強(qiáng)大的客人把工廠的產(chǎn)能用訂單塞滿，別的客人就很難進(jìn)入，這又會(huì)造成客戶單一、產(chǎn)品單一的風(fēng)險(xiǎn)；

　　如果轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還有很多不確定因素：一、經(jīng)營(yíng)理念需要轉(zhuǎn)變，外貿(mào)企業(yè)是按照訂單式操作的，內(nèi)銷市場(chǎng)則是需要開拓市場(chǎng)、自行開發(fā)產(chǎn)品、需要建設(shè)品牌。再者，外貿(mào)企業(yè)以往并不太關(guān)注國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，需要重新認(rèn)識(shí)和分析。二、產(chǎn)品分層不同，外貿(mào)企業(yè)專注于家紡產(chǎn)品的某一類，不能馬上套用外貿(mào)產(chǎn)品來(lái)投放市場(chǎng)、開發(fā)市場(chǎng)。三、銷售通道籌建問(wèn)題。國(guó)內(nèi)家紡近20年的快速發(fā)展，市場(chǎng)日趨細(xì)化，品牌效應(yīng)開始展現(xiàn)，外貿(mào)企業(yè)在品牌市場(chǎng)無(wú)法與富安娜、羅萊、水星等國(guó)內(nèi)著名品牌相比，在批發(fā)市場(chǎng)又無(wú)法與南通家紡市場(chǎng)的集群效應(yīng)相比。

　　發(fā)展優(yōu)勢(shì)：

　　當(dāng)然不是中型外貿(mào)企業(yè)一無(wú)是處，還是有潛在的優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮：

　　1、 從整個(gè)家紡發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，生活水平、生活方式?jīng)Q定家紡產(chǎn)品的所有特性，這也就是說(shuō)，國(guó)內(nèi)的家紡市場(chǎng)是落后于國(guó)際的，相應(yīng)的產(chǎn)品和生產(chǎn)理念也是落后的，很明顯外貿(mào)企業(yè)更加緊跟時(shí)代。

　　2、 從生產(chǎn)的角度來(lái)看，外貿(mào)企業(yè)對(duì)接國(guó)際市場(chǎng)，產(chǎn)品質(zhì)量控制體系、產(chǎn)品的包裝、物流信息和接收產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)信息等要比內(nèi)銷企業(yè)強(qiáng)。

　　3、 外貿(mào)企業(yè)精通于某一大類產(chǎn)品，而內(nèi)銷企業(yè)更多是綜合性企業(yè)，如果外銷企業(yè)是專家的話，內(nèi)銷企業(yè)更多的是雜家。隨著社會(huì)精細(xì)化分工的進(jìn)一步強(qiáng)化，經(jīng)濟(jì)和生活水平的提高，家紡行業(yè)從耐用消費(fèi)品將慢慢轉(zhuǎn)化為快速消費(fèi)品，從產(chǎn)業(yè)模塊來(lái)看將從現(xiàn)在的小而全轉(zhuǎn)變?yōu)樯�產(chǎn)企業(yè)、物流企業(yè)、銷售企業(yè)和設(shè)計(jì)策劃企業(yè)模塊化來(lái)運(yùn)作，從產(chǎn)品來(lái)看將從綜合性轉(zhuǎn)變成眾多的單一性、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化的產(chǎn)品。這一點(diǎn)外貿(mào)企業(yè)又走在前列。

　　突破策略：

　　那么外貿(mào)企業(yè)需要采取哪些措施或策略來(lái)尋求突破和發(fā)展，以杭州天綾家紡有限公司為例，針對(duì)公司目前的實(shí)力和對(duì)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，他們采取了以下幾方面策略：

　　1、 公司的銷售市場(chǎng)內(nèi)外結(jié)合，60%國(guó)際市場(chǎng)+40%國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，相應(yīng)的措施是單獨(dú)籌建內(nèi)銷生產(chǎn)線。

　　2、 產(chǎn)品類別上，依然是發(fā)揮當(dāng)?shù)赜鸾q資源和絎縫產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，把羽絨、化纖的被芯類、枕芯類和床墊套類及配套單品做專做強(qiáng)，實(shí)施羽絨、化纖被芯的品牌戰(zhàn)略。這也是與浙江省實(shí)施的區(qū)域品牌戰(zhàn)略相符合的，比如桐鄉(xiāng)以蠶絲被出名，浦江以水洗絎縫被出名等等。這樣可以集中有限的資源來(lái)強(qiáng)化某一類產(chǎn)品，既可提高國(guó)際市場(chǎng)的議價(jià)能力，又可以把內(nèi)外銷的產(chǎn)品信息和市場(chǎng)信息融會(huì)貫通，內(nèi)外銷無(wú)論從生產(chǎn)還是到產(chǎn)品研發(fā)到市場(chǎng)開拓都是互補(bǔ)。

　　3、 分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，公司將網(wǎng)絡(luò)銷售和電視購(gòu)物兩個(gè)通道作為今后發(fā)展的重點(diǎn)，特別是網(wǎng)絡(luò)銷售。傳統(tǒng)的家紡銷售通道更大的發(fā)展空間在二三級(jí)城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，羽絨制品在這些市場(chǎng)因?yàn)楫a(chǎn)品本身價(jià)值問(wèn)題暫時(shí)還很難開拓，而在一、二線城市的消費(fèi)主體從60后逐漸過(guò)渡到70后、80后甚至90后，這些群體普遍受過(guò)高等教育，更喜歡網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。   

　　網(wǎng)絡(luò)銷售的主要特點(diǎn)是：1、購(gòu)物便捷，符合快節(jié)奏的都市生活；2、產(chǎn)品性價(jià)比高，由于拋棄了更多的中間環(huán)節(jié)和場(chǎng)租費(fèi)等固定支出，產(chǎn)品的銷售價(jià)格比傳統(tǒng)銷售通道要低得多；3、適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品往往屬于新、奇、特產(chǎn)品，又具有標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)潔化的特點(diǎn)，產(chǎn)品的消費(fèi)周期比較短。

　　4、 具體到營(yíng)銷模式，公司還是本著“做只做工廠該做的事，賺只賺工廠該賺的錢”的宗旨，采取與外貿(mào)訂單同樣的模式，即OEM和ODM貼牌形式。公司的品牌建設(shè)是做一個(gè)工廠的生產(chǎn)品牌，而不是產(chǎn)品品牌。

　　5、 生產(chǎn)與銷售功能分開，人員分開。以前的生產(chǎn)人員又是銷售員、業(yè)務(wù)員，生產(chǎn)安排的整體統(tǒng)籌性不強(qiáng)，生產(chǎn)和銷售的銜接不緊密。為此，公司專門在上海設(shè)立辦事處，全權(quán)處理所有業(yè)務(wù)的開拓、跟蹤和客戶服務(wù)，工廠成立計(jì)劃部，按照訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃給生產(chǎn)部門。 上海辦事處主要服務(wù)三類客戶：1、外貿(mào)直接客戶和外貿(mào)公司，接收和安排外貿(mào)訂單的所有工作；2、國(guó)內(nèi)家紡品牌的貼牌生產(chǎn)訂單；3、服務(wù)更多的購(gòu)物網(wǎng)站和電視購(gòu)物公司。