肖宇亮，博特爾泰（北京）商貿(mào)公司總經(jīng)理，多年服裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。2008年起，開始從事迪士尼運動休閑系列服裝的中國內(nèi)陸部分區(qū)域的代理工作。公司下設(shè)直營店近40家，加盟店10余家。對于直營與加盟兩種終端形式，肖宇亮頗有見地地道出其獨特的從業(yè)經(jīng)歷。

　　“直營與加盟各取其長，使其各顯神通”

　　《中國纖檢》：您認(rèn)為直營、加盟這兩種終端形式的差異體現(xiàn)在哪些方面，比如說在終端服務(wù)的體現(xiàn)上？

　　肖宇亮：其實很簡單。直營店因為其由品牌所有者直接運作，終端服務(wù)時更加專業(yè)化、職業(yè)化，終端服務(wù)人員具備一定的專業(yè)素養(yǎng)，能夠從更全面、更直觀、更深入消費者內(nèi)心的角度提供服務(wù)，因此服裝的品牌性體現(xiàn)得很明顯，容易被人記住，也有可能產(chǎn)生再次消費。而加盟店的終端服務(wù)更具備親和力，服務(wù)人員與消費者極易親近，消除隔膜，甚至建立朋友般的關(guān)系，因為它更貼近百姓大眾化的生活。簡單來說，直營店是通過培訓(xùn)產(chǎn)生效果，而加盟店是通過管理產(chǎn)生效果。

　　《中國纖檢》：直營與加盟這兩者又有哪些沖突？如何來避免沖突，使兩種模式的同時運作更有效果呢？

　　肖宇亮：沖突肯定有，而且很明顯也很簡單，就是利益沖突。對于品牌所有者來說，直營店是通過店面進(jìn)行盈利，是長期效益。加盟店則是貿(mào)易性盈利，是短期效益。利益具有不統(tǒng)一性。尤其是對于同一城市，如果直營店與加盟店同時存在，那么在二者終端陳列的同樣貨品，就會價格不一的情況，會造成同類“打架”現(xiàn)象。避免沖突就不簡單了。首先應(yīng)該有嚴(yán)格的授權(quán)控制，分析不同的情況選用不同的模式。無論是直營店還是加盟店都不能自主性太強。一般來說，博特爾泰會將迪士尼選在中心城市、核心商業(yè)區(qū)域，投入較大成本，開設(shè)具備一定形象的直營店面。在次級城市和商業(yè)環(huán)境一般的區(qū)域采用加盟店的模式，因為加盟店的投資回報周期比直營店要快，直營店投資較大，利潤就會很大，如果直營店利潤也很低的話，就會直接影響到加盟店的生存。另外，品牌所有者會給予加盟店更多的市場分析數(shù)據(jù)、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、貨品分析等資料，加快加盟店的成長，這樣更有益于品牌的成長�？偟膩碚f，兩種模式應(yīng)該正確看待吧，無論是直營還是加盟，各取其長，使其各顯神通，企業(yè)才能更好更快地發(fā)展。

　　“直營、加盟之外，博特爾泰開辟第三種運營模式”

　　《中國纖檢》：您剛剛介紹了這么多，那么請問，博特爾泰在代理迪士尼運動休閑服飾時，采用的是什么樣的模式？

　　肖宇亮：就是直營店、加盟店有效結(jié)合的方式。只是在具體執(zhí)行上，會更加細(xì)分，如何確定店面之前細(xì)分出直營店市場區(qū)域與加盟店市場區(qū)域，然后再分門別類地去策劃方案并執(zhí)行。

　　《中國纖檢》：博特爾泰在代理迪士尼的過程中有過哪些失敗與成功的案例呢？肖總能否與我們分享一下？

　　肖宇亮：2008年下半年，在鄂爾多斯市，這里是內(nèi)蒙古的金三角區(qū)域。

　　當(dāng)時博特爾泰在這個城市開直營店。博特爾泰擁有迪士尼代理權(quán)，并已經(jīng)在內(nèi)蒙古市場產(chǎn)生一定的影響，擁有很好的談判條件，與地方商場達(dá)成一致。直營店即將開業(yè)。這時，當(dāng)?shù)匾粋�加盟商張總很有興趣做迪士尼的加盟店。博特爾泰權(quán)衡再三，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙徍思用松痰哪芰�。比如店面、資金、能力、風(fēng)險意識等等。并提供測算工具，幫助加盟商分析開店所需要的各類成本，降低貨品價格，提出解決方案。規(guī)避可能存在的風(fēng)險等。眾多方面分析之后，博特爾泰發(fā)現(xiàn)：對方的確十分有興趣，但是處理各類問題的能力不夠。于是最終還是決定由博特爾泰自己開直營店。其實在這個過程中，由確定開直營店到選用加盟商轉(zhuǎn)做加盟店，博特爾泰失敗了。直營店開業(yè)后不久，對方再次提出興趣，博特爾泰拿出分析報告，考慮到之前對其的眾多滿意的方面，于是對其進(jìn)行二次考核。這一次，張總體現(xiàn)出了其能力，眾多細(xì)節(jié)問題巧妙規(guī)避。博特爾泰確定直營店的管理半徑達(dá)到15公里，而加盟店的管理半徑只有10公里，這對于迪士尼品牌的覆蓋是極具幫助性的，張總已經(jīng)具備一定優(yōu)勢，但是在貨品分析能力方面還有不足。于是博特爾泰免費為其提供貨品ERP系統(tǒng)，使他的貨品管理更系統(tǒng)化、直觀化。此前的加盟商只是通過普通的傳真來進(jìn)行貨品情況的報告，但傳真的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、及時不夠清晰。使用ERP后，管理便更加地方便和緊密。每期貨品推什么主題，怎樣調(diào)整才能迎合市場需求，都比較恰當(dāng)合理。

　　《中國纖檢》：對于迪士尼的直營店與加盟店，博特爾泰下一階段的運營措施有哪些？

　　肖宇亮：我從兩個方面來介紹。第一，我們會將直營店與加盟店做成可互換的。在一定的區(qū)域市場做起來后，直營店可以轉(zhuǎn)換成加盟店。舉個例子，甘肅省的蘭州市和白銀市統(tǒng)一管理沒問題，白銀市之前我們是做直營店，現(xiàn)在加盟商想要加盟，我們在整體地進(jìn)行體系完善之后，使店面的管理更趨本土化。貨品管理、調(diào)度也更有條理。第二，博特爾泰將在直營店和加盟店以外的區(qū)域，開辟第三種運營模式，叫做合作店。再打個比方，在內(nèi)蒙古，服裝市場的整體容量較小，但城市又較為分散。一個城市建立多家店的可能性很小，店面不多，貨品支持就難。因為庫存量如果不大，可能難以支持市場需求，但如果大了便容易出現(xiàn)壓庫存、服裝過季，只能打折出售而影響品牌形象的現(xiàn)象。采用合作店的形式之后，合作者提供店面資金，博特爾泰提供品牌，銷售額的利潤按一定的比例進(jìn)行分配，合作店內(nèi)如果出現(xiàn)服裝過季需要打折處理，具體打幾折則由總部來定，不打折處理的過季產(chǎn)品則由總部負(fù)責(zé)將其集中在容量較大的其他市場進(jìn)行銷售。這種模式合作者風(fēng)險較小，已經(jīng)有很多區(qū)域的很多同行想要加盟我們，目前正在不斷完善相關(guān)的體系和制度。這也是由意大利的服裝品牌Manggou學(xué)習(xí)得來的經(jīng)驗。加盟店貨品買斷。每年四級訂貨會。賣掉賣不掉都是加盟商的，合作店貨品是品牌方的，當(dāng)?shù)刭M用由加盟方定，總部提供足夠的貨品，雙方根據(jù)銷售額的比例進(jìn)行分配。

　　《中國纖檢》：這是2+1營銷模式。那么，合作店與加盟店的最大區(qū)別是什么呢？

　　肖宇亮：最大的區(qū)別在于貨品。加盟店是貨品買斷，賣掉賣不掉都是加盟商的，但價格由加盟方來定，利潤也由加盟商自由支配。此時加盟商需要承擔(dān)的風(fēng)險較大。而合作商的貨品是屬于品牌方的，在銷售之后產(chǎn)生的利潤，是需要按照既定比例來與品牌方進(jìn)行分成的。此種模式合作方承擔(dān)的風(fēng)險較小，其實更加適合于一些有特殊條件的區(qū)域市場的同行。這對于品牌覆蓋到更廣的區(qū)域極有幫助。

　　“零和游戲，雙贏或多贏才是王道”

　　《中國纖檢》：博特爾泰的目標(biāo)是什么？

　　肖宇亮：目標(biāo)很明確。就是在每一個區(qū)域都占有一定并比較可觀的市場份額。當(dāng)然，我希望這個份額會越來越大。

　　《中國纖檢》：直營與加盟，在博特爾泰達(dá)成這個目標(biāo)的過程中，起了怎樣的作用？

　　肖宇亮：形象一點說。直營對于博特爾泰來說，就像一份精美的西餐，細(xì)細(xì)品味，回味無窮。它對于博特爾泰建設(shè)品牌和提升知名度更有幫助。而加盟，則像快餐。它能夠快速地填飽肚子，使市場快速地擴(kuò)張和復(fù)制。因為對于零售業(yè)來說，迅速地占領(lǐng)市場并形成一定規(guī)模是最重要的。

　　《中國纖檢》：您從事服裝行業(yè)多年，您針對中國服裝加盟的現(xiàn)有模式，有哪些意見或建議？

　　肖宇亮：我個人認(rèn)為：不論什么模式，更多的都是零和游戲，就是與加盟商進(jìn)行利潤分配。其實企業(yè)與加盟商之間是互相依存的關(guān)系。我們追求的應(yīng)該是雙贏。但道理雖然都懂，執(zhí)行層面上卻沒有辦法從長久利益角度來分析、來判斷。在中國，模式本身沒有優(yōu)劣，而是執(zhí)行方法不同，導(dǎo)致的結(jié)果不同。不論什么品牌，都是零和游戲，只有雙贏或多贏，才是成功的，才是王道。