把家族成員當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人可享受家族待遇

　　當(dāng)前，“家族制”企業(yè)已成為我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，雖然其管理模式眾說紛紜，批評者有之，認(rèn)可者也不少。但不管如何，“家族制”管理模式已成為我國經(jīng)濟(jì)一道亮麗的風(fēng)景線。

　　然而，有這么一家企業(yè)，在肯定“家族制”的優(yōu)勢和剔除其劣勢的同時(shí)，通過創(chuàng)造式地嫁接職業(yè)經(jīng)理人制度，演繹了一種復(fù)合式的“家族式事業(yè)經(jīng)理人制”：把家族成員當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人一旦變成了事業(yè)經(jīng)理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。這家企業(yè)一上市，也由此創(chuàng)造了高管及渠道商的眾多創(chuàng)富和管理神話。

　　這家企業(yè)就是2009年9 月10日在深交所A 股上市的羅萊家紡。羅萊，作為中國家紡行業(yè)副會長單位，從2004年開始連續(xù)六年蟬聯(lián)同類產(chǎn)品市場占有率第一位，并憑借著良好的業(yè)績和影響力，成為中國家紡行業(yè)第一家上市公司，IPO 成功募集資金近10億元，引領(lǐng)了整個中國家紡行業(yè)的上市潮。

　　“相信有比自己強(qiáng)的人”

　　薛氏兄弟出身工商世家，他們的父母親都是商人家庭子女，濃厚的商業(yè)意識便自小滲透到他們的血液中。改革開放剛開始的1978年，別人還沒有市場意識的時(shí)候，薛偉成便開始了“倒買倒賣”生涯，將紡織之鄉(xiāng)南通民間做的枕頭枕套販到東北去，積下創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

　　1992年，薛偉成和從政府機(jī)關(guān)辭職的弟弟薛偉斌創(chuàng)建了南通華源繡品有限公司，兄弟二人一起開始從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)跨越。

　　以前經(jīng)商，什么事都可以自己人搞定，最多是雇傭幾個人做些簡單的事情，但辦實(shí)業(yè)就不一樣，很多事情，光靠自己人是搞不定的，如銷售、研發(fā)、廣告宣傳等。

　　薛氏兄弟告訴自己，“相信有比自己強(qiáng)的人，心態(tài)要開放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強(qiáng)”。于是，他們主動請技術(shù)專家參與管理，主動培養(yǎng)一線員工，企業(yè)內(nèi)不能解決的問題，還大膽請外界專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。如他們的品牌標(biāo)識設(shè)計(jì)，那會其他企業(yè)要么因?yàn)椴粫�做而不做，要么花很少錢便做一個—因?yàn)椴辉敢庀嘈艑�業(yè)機(jī)構(gòu)。但羅萊卻敢花38萬元做，當(dāng)時(shí)是1992年。

　　這種勇于“相信有比自己強(qiáng)的人”并積極與外部合作的開放心態(tài)，立刻使羅萊與眾多作坊和小企業(yè)拉開檔次，迅速成長為南通的第一，擁有了更廣闊的發(fā)展機(jī)遇。

　　“要革就先革自己的命！”

　　在南通這個家紡基地，幾乎所有最優(yōu)秀的人才已經(jīng)集聚到羅萊旗下。然而，南通已經(jīng)不能盛下他們的夢想，雖然南通這里有最忠心的羅萊團(tuán)隊(duì)，可卻無法提供羅萊日漸劇增的專業(yè)力量需求。

　　做到南通第一，也只是由家族擴(kuò)大到鄉(xiāng)族。盡管公司管理控制起來很容易，但局促一地也容易封閉，使企業(yè)內(nèi)卷化。薛氏兄弟覺得，“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績，才能破舊立新”。于是在2000年，他們作出驚人之舉，把總部搬遷到上海，雖然南通大部分元老極力反對。

　　由此，薛氏兄弟和羅萊不得不忍受在上海所受到的與南通一個地下一個天上的企業(yè)地位和行業(yè)影響力的反差。革掉自己的命的結(jié)果是，沒有優(yōu)越感的羅萊快速融入了上海這個國際大都市，與世界家紡和時(shí)尚家居充分地一體化，企業(yè)的經(jīng)營理念、人才、研發(fā)技術(shù)、營銷等方面均發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　與此同時(shí)，為了跟上形勢的發(fā)展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實(shí)踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500 強(qiáng)的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)氛圍和環(huán)境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業(yè)和專業(yè)；與此同時(shí)，薛氏兄弟也逼著自己不再似以往那般事必親為，經(jīng)營與管理開始大部分交托給職業(yè)人士和專業(yè)人員。

　　另一方面，羅萊也開始在渠道上革命，渠道開發(fā)和建設(shè)也不再全部自己打理，而是給予合作者更大的信任，開始招納加盟商，以更開放的行動去開拓市場，并將加盟連鎖確定為羅萊主流渠道。羅萊開始關(guān)注于品牌建設(shè)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)。

　　富民才能富企

　　成為中國家紡領(lǐng)導(dǎo)者后，羅萊繼續(xù)變革，創(chuàng)富者開始成為他們更開放的追求。

　　他們謀求上市，希望成為公眾公司；他們與國際巨頭合作，希望成為世界級公司；他們繼續(xù)擴(kuò)大加盟商財(cái)富計(jì)劃，希望有更多的人和自己一起創(chuàng)造未來。羅萊相信，只有富民才能富企，只有員工的后顧之憂真正解決了，員工才會把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不僅僅是一種職業(yè)。

　　2009年9 月10日，羅萊家紡股份有限公司在深交所敲響了上市鐘聲。薛偉成說，企業(yè)追求利潤，但利潤不應(yīng)該是惟一的目標(biāo)。這就像人活著要生存，但活著的意義絕不只是生存一樣。長久的事業(yè)和價(jià)值，才應(yīng)該是一個企業(yè)的追求。上市，更長遠(yuǎn)的考慮，是完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，讓員工和公眾能分享企業(yè)發(fā)展成果，這也是企業(yè)百年發(fā)展的一種保障。

　　羅萊的部分員工不僅進(jìn)入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來將會有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權(quán)，讓更多人分享陽光財(cái)富，解決后顧之憂，真正為事業(yè)而活。

　　分享才能共贏

　　不僅富民可以富企，羅萊更堅(jiān)信，分享才能共贏。以分享為導(dǎo)向的制度化主要體現(xiàn)在兩個方面：伙伴共享和陽光財(cái)富�；锇楣蚕硎窃旄徽吡_萊制定的一系列有強(qiáng)大吸引力的激勵制度，針對羅萊員工、羅萊加盟商，陽光財(cái)富是羅萊回報(bào)社會的具體規(guī)定。

　　如羅萊伙伴互助基金。這是羅萊為化解員工在工作、生活中遇到的各種困難與風(fēng)險(xiǎn)，為員工構(gòu)筑的一道抵御困難的堤壩。除公司投入外，所有員工均可以自愿選擇加入捐助的行列，而公司大部分的內(nèi)部罰款，也將以愛心捐助的形式進(jìn)入此基金�；锇榛ブ�基金設(shè)立一年左右的時(shí)間，就累積了數(shù)百萬的資金。浙江某市羅萊加盟伙伴手下的導(dǎo)購員白某，去年不幸遇車禍住院，基金即支付捐款兩萬元。

　　針對加盟商的分享制度，除了股票分享和市場利潤分享，還有一系列的業(yè)績幫扶政策與獎勵，比如促銷獎金、市場推廣獎勵、新標(biāo)準(zhǔn)裝修補(bǔ)助、廣告費(fèi)補(bǔ)助、加盟商培訓(xùn)、店員培訓(xùn)等等。對加盟商，羅萊的政策是，只要我說到，你做到，必獎。

　　針對陽光財(cái)富，羅萊設(shè)立了羅萊溫暖基金，除注入50萬元啟動資金外，每年再劃撥專項(xiàng)資金，支持基金運(yùn)作，基金統(tǒng)一由中國扶貧基金會分配和管理。在全國的羅萊專賣店放置有“羅萊溫暖基金”愛心捐款箱，接受消費(fèi)者捐助，并規(guī)定每筆銷售捐一元錢，同時(shí)還會在特殊時(shí)間開展大型義賣為基金籌款。這項(xiàng)基金主要用于救助貧困孤兒。

　　這些以市場、專業(yè)和分享為導(dǎo)向的制度，帶領(lǐng)著羅萊從一個小的家族企業(yè)，變身為一個大的現(xiàn)代企業(yè)，并朝著世界級企業(yè)前進(jìn)。

　　正是這樣，羅萊由家族式企業(yè)向制度化企業(yè)轉(zhuǎn)變，向市場化靠攏，走出了一條家族式事業(yè)經(jīng)理人制度的成功之路。