對手變成好兄弟

　　一直被業(yè)界詬病的家紡同質(zhì)化經(jīng)營，在不利因素的影響下顯得更加突出，一些品牌企業(yè)不得不重新思考競爭與合作之間的平衡點。優(yōu)勢企業(yè)如果調(diào)轉(zhuǎn)矛頭將會失去眼前利益，但不跳出競爭亂象的泥淖又將難以持續(xù)發(fā)展。

　　浙江北天鵝家紡率先進行了轉(zhuǎn)身，一直將“羽絨”和“件套”等量齊觀的北天鵝開始放緩后者的推進速度，因為北天鵝在羽絨行業(yè)是公認的領跑者，國內(nèi)品牌家紡企業(yè)的羽絨被近30%的份額由北天鵝來供應，這就意味著近三成的家紡企業(yè)是北天鵝的終端客戶，而這些企業(yè)大部分是生產(chǎn)加工件套為主的企業(yè)，如果北天鵝想在“羽絨”和“件套”上都有所斬獲，必將成為客戶的有力競爭對手，也將擠占原料羽絨的市場份額。

　　北天鵝放緩“件套”市場的拓展步伐，專業(yè)向家紡企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)羽絨被，避免了在“件套”領域的血腥競爭，同時也鞏固了良好的合作關系。

　　實際上，浙江北天鵝不只是個例。南通新世嘉董事長吳永惠旗幟鮮明地提出：“不會站在南通家紡企業(yè)的對立面，亦步亦趨地走床品、件套的老路，一定選擇避開同行競爭的鋒芒，專供羽絨被芯�！�

　　新世嘉讓品牌混戰(zhàn)的南通家紡少了一個競爭對手，多了一個合作伙伴。2008年，新世嘉實現(xiàn)羽絨被銷售8000萬元，超過了許多以經(jīng)營件套為主的家紡企業(yè)，成為南通為數(shù)不多的家紡原料供應商。

　　系出家紡名門的浙江巴貝紡織公司總經(jīng)理王偉揚也不止一次地向業(yè)界表態(tài)：“永遠不會向下游延伸，永遠不會站在床品企業(yè)的對立面，專心扮演好家紡面料供應商的角色�！�

　　盡管這些企業(yè)在金融危機的沖擊下也無可幸免，但他們卻在“苦澀”中品嘗到“甘甜”。

　　沒有危機，強者永遠是強者，弱者永遠是弱者，危機讓弱者有了變成強者的機會。但是很多企業(yè)在面對危機的時候，顯得不知所措，甚至把危機想像成了一場災難。實際上，當危機來臨時，一個具備處理危機能力的成熟的企業(yè)，不僅可以有效化解危機，同時還可以在危機中發(fā)現(xiàn)機遇，利用危機、把握危機，建立起員工的緊迫感，實現(xiàn)知行合一，以緊迫感化解生存危機，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　面對前所未有的生存危機，這些企業(yè)如何化解呢？

　　“差異化經(jīng)營”在家紡業(yè)已經(jīng)成為老生常談的問題，但“差異化”是任何企業(yè)都值得思考的問題，解決差異化問題也有很多種方法，包括技術引進、開發(fā),本土化系統(tǒng)整合，但同時也要求這個企業(yè)本身具備腦筋動得快，執(zhí)行能力強，創(chuàng)新技術過硬和應對千變?nèi)f化的市場的彈性。

　　對于家紡企業(yè)來說，新生產(chǎn)技術、新生產(chǎn)流程、新面料和新市場以及新的銷售模式都可以在提升企業(yè)競爭力的同時，使企業(yè)永續(xù)發(fā)展下去。有人說開發(fā)新產(chǎn)品或在產(chǎn)品上加入新功能就是差異化了，這種看法太過狹隘，差異化的基本要素是勇于改變現(xiàn)有的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，打破市場的游戲規(guī)則，以創(chuàng)新的手法尋求企業(yè)的細分市場。小企業(yè)的發(fā)展策略就是怎樣才能在縫隙市場中活得更精彩些。