在剛剛過去的這個(gè)端午小長假，杭州大浪淘紗布業(yè)有限公司總經(jīng)理樂杰和許多人一樣，忙著和親朋好友聚會(huì)。不過，每次聚會(huì)他都有個(gè)相同的主題，開口就向身邊的人打聽：“哪里有適合開窗簾店的地方？有合適的地址一定要告訴我，我要開窗簾店�！�

　　這口氣，聽上去像不像一個(gè)做窗簾生意的小老板？估計(jì)不會(huì)有人能將一個(gè)常常穿梭在各地裝飾材料市場尋找窗簾店鋪的年輕人，跟一位坐擁12000平方米廠區(qū)、掌管100多號(hào)員工的專業(yè)窗簾生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理聯(lián)系到一起。他，就是樂杰，從去年下半年到現(xiàn)在，他開出了6家窗簾店，這6家店分別隸屬于公司旗下的浙江和武漢分公司。

　　6家店的銷售業(yè)績平平：2家略有盈利，2家持平，另外2家則不得不面對(duì)虧損。它們的銷售額加起來，還不到公司總銷售額的1%�？瓷先ノ⒉蛔愕赖匿N售額，卻是一個(gè)舉足輕重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移信號(hào)——因?yàn)闃方茉谄渲锌吹搅讼Ｍ�，從窗簾店里賣出去的產(chǎn)品，利潤空間可以提升10%；店里的銷售數(shù)據(jù)，能讓他更敏銳地知道銷售市場是否回暖；他還可更直接地了解客戶的喜好，這些信息都可以直接反饋到公司的研發(fā)部……

　　盡管6家店的銷售業(yè)績并不如人意，且開店的過程中困難重重。他還是選擇了堅(jiān)持下去，他說至少要艱苦3年或是5年，才有可能實(shí)現(xiàn)開設(shè)20家分公司和復(fù)制幾百家大浪淘紗窗簾店的目標(biāo)，到那個(gè)時(shí)候，公司的商業(yè)模式就從純粹的代理銷售模式變成終端品牌銷售服務(wù)模式。
　　

金融危機(jī)下的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

　　轉(zhuǎn)型的壓力，來自金融危機(jī)。

　　在過去的一年里，樂杰接到最多的電話是外貿(mào)客戶的討價(jià)還價(jià)電話，有的客戶甚至提出，不降價(jià)就不續(xù)簽合同。作為一家出口銷量占據(jù)公司總銷量70%的窗簾生產(chǎn)企業(yè)，保住訂單比什么都重要。雙方的價(jià)格談判，最終都以樂杰的讓利而告終，他一次次無奈地作出降價(jià)的決定。于是，公司的訂單是沒有減，利潤卻“唰唰”地往下降，降幅不低于10%。

　　總有一天價(jià)格會(huì)降到不能再降，那就意味著合同要談崩，這逼著樂杰尋找新的出路。他把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場，公司在國內(nèi)的銷售渠道原本是依賴于代理商和各地的經(jīng)銷商。為了開拓國內(nèi)市場，樂杰開始做市場調(diào)查。

　　在調(diào)查過程中，他最喜歡問的對(duì)象是普通老百姓，問得最多的問題是三個(gè)：“你們知道什么是家紡嗎？”“買窗簾的時(shí)候，你覺得價(jià)格高嗎？”“你家里用的是什么牌子的窗簾？”

　　樂杰調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，前面兩個(gè)問題的答案往往高度一致，幾乎有90%的人會(huì)回答“家紡就是指床上用品”，并認(rèn)為窗簾是很貴的。家里用的窗簾品牌很少有人能說出來，就算能說出幾個(gè)牌子，也只不過是幾個(gè)店名而已。對(duì)方也不知道這些名牌窗簾的布料一部分出自樂杰的“大浪淘紗”。

　　這些答案，讓樂杰開始作出應(yīng)變決策。第一個(gè)問題好解決，事實(shí)上，家里所要用到的紡織品統(tǒng)稱家紡，其中就包括窗簾。既然消費(fèi)者不明白家紡的意義，公司的定位也從專業(yè)的家紡生產(chǎn)企業(yè)改成專業(yè)窗簾制造商，并提出口號(hào)：“大浪淘紗·窗簾專家”。

　　讓人頭疼的是后面兩個(gè)問題，消費(fèi)者嫌窗簾貴，且購買麻煩不方便，難道又是降價(jià)嗎？行不通！一個(gè)在業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)摹按罄颂约啞逼放�，�?duì)消費(fèi)者來說卻是陌生的，該怎么辦？公司決策層一遍遍地開會(huì)討論，11個(gè)人圍坐在會(huì)議桌前說出數(shù)十種解決方案，這些方案經(jīng)過一次次地綜合、優(yōu)化，公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的線路終于明朗。
　　

難覓綜合性窗簾設(shè)計(jì)人才

　　要讓消費(fèi)者知道“大浪淘紗”的牌子，就要有自己的終端品牌銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。樂杰總結(jié)了決策層的意見與建議后，決定分三步走：第一步，建立分公司；第二步，通過分公司成立直營專賣店；第三步，成功后不斷地復(fù)制直營店，建設(shè)公司自有的品牌銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　跨出第一步的時(shí)間是去年10月，浙江分公司成立，并率先開出兩家直營店，一家位于臨平，一家在湖州。沒隔多久，一家直營店和加盟店接著開張。今年年初，武漢分公司成立，又迅速開出兩家直營店。

　　在樂杰的窗簾店里，員工只需3-4人，分管銷售、服務(wù)和安裝，但即便是一家普通的窗簾店，也需要設(shè)計(jì)、裁剪、制作、安裝、店面布置、貨品采購等六七個(gè)人。奧秘在于，樂杰把設(shè)計(jì)、制作和店面布置以及售后服務(wù)、配貨等工序分配到分公司里，由分公司進(jìn)行集約化輸出和管理。這也就意味著，窗簾店開得越多，分公司的運(yùn)作成本會(huì)越低，凸顯規(guī)模效益。

　　眼下，成立一個(gè)分公司的運(yùn)作成本大致估算約為200萬元。如果要成立20個(gè)分公司，那就要幾千萬。對(duì)于這筆資本需求，樂杰認(rèn)為只要這個(gè)商業(yè)模式能夠運(yùn)作起來，可以通過爭取風(fēng)險(xiǎn)投資或是增加股東以及其他融資手段來解決。

　　開店的步伐無法提速的根本原因在于“人”�！案叩仍盒＿�未開設(shè)專門的窗簾設(shè)計(jì)專業(yè)，很多設(shè)計(jì)窗簾的人都是服裝設(shè)計(jì)或是家裝設(shè)計(jì)出身的�！睒方苤赋�，隨著市場的細(xì)分，其實(shí)市場上很需要專業(yè)的窗簾設(shè)計(jì)人才，對(duì)于他的分公司而言，如果能有經(jīng)營型的窗簾設(shè)計(jì)人才，無疑是可以獨(dú)挑大梁的。這樣的人，難找！

　　樂杰只有自己培養(yǎng)人才，他招了一批其他專業(yè)的大專院校畢業(yè)生，讓他們?cè)诳偣�司一步步地成長起來。這就像樹要成材需要時(shí)間，制約了樂杰擴(kuò)張的步伐。但他相信，標(biāo)準(zhǔn)是可以復(fù)制的，一旦“人才孵化”成功，窗簾店就可以迅速復(fù)制。

　　銷售市場回暖讓他信心倍增

　　什么時(shí)候能實(shí)現(xiàn)開設(shè)20家分公司和復(fù)制幾百家大浪淘紗窗簾店的目標(biāo)？樂杰說，可能需要5年，也有可能是2-3年。

　　不可否認(rèn)，大浪淘紗湖州店的扭虧持平給了樂杰信心。試營業(yè)了半年之久的湖州店，一直持續(xù)虧損。直到今年4月正式開張，這家店的銷售業(yè)績開始發(fā)力增長，賬簿上的赤字消失。6家店原本50%虧損的格局悄然變成了2家略有盈利、2家持平、另外2家暫虧的局面。

　　“我能在數(shù)據(jù)變化里感到消費(fèi)者信心的變化，他們的信心上升才能讓我的銷售額增長，市場回暖的信號(hào)可以直接傳遞到企業(yè)，讓我更有信心�！睒方苓�是那句話，窗簾店開張的意義不僅僅能讓消費(fèi)者買到更實(shí)惠的窗簾，也不僅僅是因?yàn)榭s減銷售環(huán)節(jié)節(jié)省了成本從而讓公司的利潤增長了10%，更重要的是拉近了企業(yè)與消費(fèi)者的距離。消費(fèi)者的需求變化、喜好，能直接讓企業(yè)感受到，因此才能更快更準(zhǔn)確地做好窗簾專家，擦亮大浪淘紗這塊牌子。
　　

“淘”出商機(jī)

　　大浪淘紗終于將“觸角”延伸到了市場的最終端。雖然業(yè)績談不上一片大好，但作為決策人樂杰還是相當(dāng)滿意。因?yàn)�，他在市場的“大浪”中“淘”到了企業(yè)當(dāng)下最需要的——市場需求的變化。

　　客觀的說，一家企業(yè)選擇何種銷售方式，沒有完全的對(duì)錯(cuò)之分。直銷是取締了中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)普及到產(chǎn)品的最終點(diǎn)，它雖然控制著終端銷售，但卻需要強(qiáng)大的實(shí)力支撐。而代銷則是借用了其他渠道把產(chǎn)品傳遞到市場，它雖然無法直接面對(duì)市場，但這種模式成本較低，屬借力拓市。

　　大浪淘紗無疑在市場競爭中，找出了一條適合自己的發(fā)展道路。作為一家擁有規(guī)模生產(chǎn)能力的窗簾生產(chǎn)企業(yè)，銷售已經(jīng)不是它所面臨的惟一問題，它的設(shè)計(jì)需要?jiǎng)?chuàng)新，它的品牌需要提升，它的經(jīng)營理念需要變革……這一切，都必需基于對(duì)市場全面滲透下的突破。

　　大浪淘紗成長的“營養(yǎng)”，來自那小小的6家直屬店面，來自它們所生長著的那片龐大而變化莫測的市場。

　　曾經(jīng)接觸過一些企業(yè)，他們往往過于關(guān)注競爭伙伴選擇的銷售渠道，并將其復(fù)制過來，卻忽略了一個(gè)關(guān)鍵性的問題：自身的成長條件及需求，是否與其他企業(yè)所選擇的銷售渠道相吻合——這種依葫蘆畫瓢的銷售模式已見怪不怪。

　　商戰(zhàn)無模式，只有適合自己的才能真正在市場中“淘”出商機(jī)。
　　

浙工大經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院教授王治平

　　出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，眼下很多外貿(mào)型企業(yè)都在試著走這一條新路子。內(nèi)銷怎么銷？這家單位的轉(zhuǎn)型版本能給大家?guī)�來不少啟迪——廠家如果通過代理商間接了解市場，也許知道最多的是什么產(chǎn)品利潤更好，但不一定能知道消費(fèi)者最喜歡什么。畢竟，代理商更看重的是利潤空間，市場信息通過代理商的篩選之后，難免會(huì)走樣。企業(yè)縮減銷售環(huán)節(jié)成立自己的直銷窗口，將意味著和市場零距離接觸，可以更好地根據(jù)市場作出應(yīng)變，這種商業(yè)模式將是大勢所趨。