對于曾在IT業(yè)任職業(yè)經(jīng)理人的鐘安娜來說，把國外總部成熟的電子商務平臺復制進來，是公司拓展國內(nèi)市場重要的一步。

    像派賽菲特這樣重視IT的傳統(tǒng)企業(yè)其實并不多。在位于美國西雅圖總部的200多名管理人員中，其IT工程師就占到了30名。

    實際上，早在1996年，派賽菲特總部便開始試點B2B與B2C的電子商務平臺，到了2003年，這套系統(tǒng)已能非常穩(wěn)定地運行�！叭绻�登陸我們的英文網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)我們?nèi)�球的客戶都能在網(wǎng)站上預定或續(xù)訂產(chǎn)品。不久后，我們中文版B2B平臺也將推出�！辩姲材雀嬖V記者。

    身處這個被稱為“成本主導型”的紡織行業(yè)，派賽菲特的管理層很早便意識到，如果無法做到不斷降低成本，那么等待企業(yè)的只有倒閉�！昂芏嗳苏J為紡織業(yè)是個現(xiàn)金流很好的行業(yè)，但同時，它也是一個現(xiàn)金流很容易斷裂的行業(yè)，”鐘安娜稱，從這一點來說，電子商務平臺實現(xiàn)了全球采購、全球物流和銷售流程的網(wǎng)絡化管理，在降低成本的同時，保證了各個環(huán)節(jié)的高效化運作。

    舉例來說，一個分權(quán)采購的酒店集團，旗下有1000個采購經(jīng)理，派賽菲特很可能要配備幾十人甚至上百人的團隊與其談判。但采用B2B平臺后，這個流程被大大簡化。另外，從管理上說，當公司接到成千上萬條訂單信息時，銷售經(jīng)理能通過系統(tǒng)快速地分析訂單涉及的區(qū)域、品牌、輕重緩急程度等，從而在短時間內(nèi)作出決策。

    除了使用交易平臺，前端供應鏈的IT化也是派賽菲特控制成本的一大要訣。作為SAP的樣本客戶，派賽菲特希望將其嚴格的內(nèi)部控制系統(tǒng)在國內(nèi)工廠推行。

    1995年起，派賽菲特開始與SAP合作，將ERP系統(tǒng)置入公司。結(jié)果，這一軟件的運行使得工廠的效率發(fā)生了歷史性改變，生產(chǎn)過程環(huán)環(huán)相扣，各部門間的溝通和反饋渠道也通暢不少。

    “這個系統(tǒng)使我們清楚了解任何一個產(chǎn)品的原材料來源、成品去向、經(jīng)手人等。技術(shù)流程將人與物的管理聯(lián)系在了一起。即使成千上萬的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上流動，你也能很準確地找出任何一個產(chǎn)品的信息。”鐘安娜如此認為。

    與此同時，員工大大減少了重復性工作。原先一條信息從業(yè)務員傳到車間工人中間必須經(jīng)過重重環(huán)節(jié)，如今，標準化的流程已使這種低效率的人工溝通成為歷史。

    而今這種流程也將被沿用到國內(nèi)。不久前，派賽菲特決定繼續(xù)追加在杭州的生產(chǎn)投資，“特別是在整個流程管理上”，希望以此提升效率，并降低成本。